非人力资源的人力资源管理

课程内容
人力资源管理概论
人力资源管理的目的
每个直线经理的目的都是绩效
案例分析
HR概念的产生和与“消防栓”的关系
正面案例分析：
人力资源专业部门与直线部门的关系
人力资源专业部门是企业内的专业指导
直线部门是实用技术，HR是专业技术
互动练习：在选、育、用、留中两个部门的职责对比
直线经理人力资源管理的重点
案例分析：
人力资源管理的重点是人-岗-绩效
人-岗-绩效三者的关系是什么？
互动讨论：
识人与选人
人力资源要素的概念
资源与资源要素的区别
案例分析：
人力资源要素是KSAP
视频分析：
选人的基本原则
不能整体地看待一个人，不能“以偏概全”
案例分析：
团队人员互补原则
扬长避短的用人原则
互动案例：
结构化面试技巧
互动问题：选什么人最困难？
什么是“结构化”的方式
案例分析：
什么样的问题是有效的“结构化问题”
互动练习：哪些是有效的结构化问题
“显性因素“和”隐性因素“的面试区别
如何针对STAR设计各种结构化的面试问题
互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试
用人与育人
搭建人与岗位的桥梁
视频分析：从工作中找出KSAP
KSAP将人和工作完整第地连在一起
如何建立部门内工作的“金字塔“
如何进行工作分析与评价
什么是工作分析？
案例分析：SOP的产生
如何将工作分为最简单的工作单元（用动宾词组表达
如何进行工作评价？
选评价因素-分配权重-进行打分-对工作给予评审
互动练习：
如何在工作前进行有效辅导
案例分析
将员工按照能力和意愿进行分类
针对不同员工进行不同的辅导
如何在工作中进行有效的“纠偏辅导“
案例分析
纠偏工作的步骤和原则
工作重点——增强改进信心
绩效管理
绩效管理对中国人的特别意义
绩效管理就是让员工自己和KPI相比
绩效管理的本质就是如何管理KPI，如何使它成为指挥棒
绩效管理的过程分析
提取KPI指标，建立KPI库
如何由上而下对KPI进行分解
如何由下而上进行分解
如何从职责出发按照四步法提炼出KPI，建立KPI库
如何保证KPI的科学、公平与落地
如何对KPI进行有效性过滤？
互动案例
如何将合理的KPI进行七步落实
如何制定定性的考核指标
互动讨论：什么因素会导致企业“上下不同欲”
如何将无形的指标“行为化“
互动练习
绩效文化的作用
什么是文化？共同的行为和认知
文化是一种无形的绩效指标
案例分析：
企业领导的“当场行动”形成一种“心锚”
如何进行有效的绩效面谈
互动讨论：绩效面谈的目的是什么？
案例分析：如何帮助老王
员工接受改进建议的前提是接受结果
正确的绩效面谈的几个步骤说明
如何有效留住优秀员工
当代员工的特点及应对策略
如何正确理解80、90后员工的特点
老板为什么热衷于“军事化管理”
互动讨论：员工的“心理围墙”是什么？
员工在企业所处层次分析
员工在企业中处于感受层、价值层、忠实层
互动问题：哪个层次员工最安全，最不安全？
员工关系管理的基本原则和方法
建立适当的“心理围墙“
使员工迅速脱离“感受层“，进入”价值层“
管理满意度、提高敬业度，达成忠诚度
如何有效管理满意度
什么是满意度（公式）
互动练习
给新员工“三定”，定职责、定角色、定心情
管理满意度要注意与员工之间距离的把控
互动练习：如何拉大距离，如何缩短距离
有效运用工作行为与关系行为
如何提高敬业度
员工敬业首先是“敬人”
视频分析：
机制有很大的作用，什么是机制？
互动练习：有哪几项工作，有没有高低贵贱之分别？
如何达成员工的忠诚度
互动问题：人会对什么忠诚？
员工对利益、情感和价值观的忠诚分析
如何有效解决员工投诉与抱怨
正确理解员工的投诉与抱怨
人在非正常的情况下的“蛮不讲理“
如何做一个合格的“精神垃圾筒”
如何有效运用“情感账户”
如何做一个合格的“引爆手”
如何利用“揣”与“摩”
如何有效影响他人
互相对立能影响到对方吗？
有效影响他人的SPIN法则

认识到人力资源管理是直线经理人的主要工作 正确理解人、岗与绩效的关系 有效地识人与选人 掌握结构化面试技巧 掌握岗位分析和评价的技巧 掌握全过程对员工进行辅导的技巧 掌握绩效管理的关键技巧 掌握管理员工的满意度、敬业度和忠诚度的技巧 掌握处理员工投诉与抱怨的技巧