华为优秀实践：研发人才管理与培养

课程大纲
1、 研发面临的问题与挑战
（1） 业务问题
无法确保快速高质量向市场交付有竞争力的产品。
（2） 组织问题
员工工作能力不够强，工作不够积极主动。
团队技术积累不够深厚，凝聚力不够强，士气不够高。
没有形成人才梯队，缺少技术专家与骨干。
（3） 管理问题
管理者没有真正理解本岗位的角色职责，没有抓住工作重点，没有合理分配时间，没有掌握高效运作团队、激活员工的关键技能。
2、 人才管理与培养的理念与方法
（1） 企业经营基本理念
战略规划：市场洞察、战略意图、创新焦点
战略执行：组织、人才、氛围
人才在企业经营中的位置
（2） 关键人才的价值
案例分析：华为凭什么成功
（3） 人才管理的基本理念
- 人才是管理出来的
人才不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是通过有效的管理发展起来的。
成才的关键是员工个人担负起成长的责任，积极进取，通过工作实践，结合知识理论，逐渐成长起来的。
人才发展的关键是通过有效管理激发和建立员工的自我提升、自我成长的意愿和行为。
员工是自我成长的责任人，而不是公司。
- 人才管理框架
人才标准：岗位任职标准
人才管理：选、用、育、留
人才运作：人才管理活动有效运作基础
（4） 人才培养的基本理念
- 学习模型
- 3E理论
- PARR
（5） 人才培养的基本方法
- 培训课程
- 自我学习
- 工作实践
- 研讨交流
- 导师辅导
案例：华为公司在人才培养的优秀实践
3、 研发管理人才的管理与培养
（1） 研发干部管理体系
- 干部标准
干部使命与责任
干部标准
干部能力模型
- 干部管理：选、用、育、留
选：干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养
用：干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”
育：干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。
留：以工作和合理回报留人。
- 管理团队
职责：本组织干部管理
组成：组织负责人、下级部门负责人、人力资源负责人
案例：华为公司的干部管理体系
（2） 研发干部任职标准
任职标准是关键岗位人群管理的目标，即打造成功履行任职标准的各关键岗位的人才队伍。
任职标准是关键岗位人群培养的基础，即培养的目标是帮助各关键人群深刻理解岗位关键职责，掌握岗位关键技能
（3） 研发干部培养方法
- 角色认知课堂培训
通过课堂培训，围绕研发管理岗位角色职责， 力图短时间内帮助研发管理者在一定程度上转变认识，掌握技能。
- 角色认知案例研讨
围绕研发管理岗位角色职责的案例研讨，基于自身工作实践总结升华，能够更为有效的触动和激发研发管理者，更好的转变认识，掌握技能。
- 角色认知诊断辅导
围绕研发岗位角色职责的诊断辅导，基于结构化的诊断与辅导方法，帮助研发管理者更好的认识自我，激发反思，更好的转变认识，掌握技能。
（4） 实践1：华为公司研发组长角色认知课堂培训
（5） 实践2：华为公司研发项目经理角色认知课堂培训
（6） 实践3：华为公司研发职能经理角色认知课堂培训

4、 研发技术人才的管理与培养
（1） 研发技术人才梯队
领域设计师、系统设计师、模块设计师、模块工程师
（2） 研发技术人才管理
- 技术人才任职资格管理
- 技术人才人岗匹配管理
通过任职管理，牵引和推动研发技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升研发技术人才专业化水平，并且确保研发技术人才价值的充分发挥。
（3） 研发技术人才的培养方法
- 角色认知培训课程
- 角色认知案例研讨
- 技术研讨分享大会
基于研发关键人群任职标准，围绕岗位角色认知和关键技能，力图短时间内帮助研发技术人才在一定程度上深刻认识岗位职责要求，掌握相应的关键技能。
（4） 实践1：华为公司系统工程师SEDP培养项目
（5） 实践2：华为公司模块设计师MDEDP培养项目
（6） 实践3：华为公司实战中提升能力
5、 总结
明确角色认知
澄清关键活动
识别关键技能
培养方式多样

程收益 本次课程帮助学员理解和掌握打造出一支能够有效整合公司资源、高效运作团队的管理人才队伍和一支能够快速向市场提供有竞争力的产品的研发技术人才队伍的理念和方法。 （1） 华为公司人才管理与培养的基本理念与方法，把握华为公司人才管理与培养机制设计与实施的关键； （2） 华为公司研发管理人才管理的机制，深刻理解研发管理人才选用育留的核心理念与关键方法； （3） 华为公司研发管理人才培养的机制，深刻理解基于研发管理岗位任职标准、综合多种培养手段的角色认知综合培养的关键； （4） 华为公司研发技术人才管理的机制，深刻理解研发技术人才管理与发展的核心理念与关键方法； （5） 华为公司研发技术人才培养的机制，深刻理解基于研发技术岗位任职标准、综合多种培养手段的角色认知综合培养的关键。