培训受众
供应商选择、评估与管理培训受众
供应链、采购、物流经理、采购主管及其他相关人员 <br/>
课程收益
供应商选择、评估与管理课程收益
根据目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、外协供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题，通过培训和案例分析，使学员树立供应链管理的新理念，掌握先进的供应商管理与整合措施和操作方法，通现场模拟操作，使学员掌握外协厂商考核的方法和技巧，提升企业外协厂商管理水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。
课纲
供应商选择、评估与管理课纲
一、供应商管理组织与跨部门协作
供应链管理理念下的供应商管理面临的挑战
供应商管理与跨部门协作
传统采购管理的4大误区
采购与计划、质保、技术工艺、生产部门不协调的种种表现及原因分析
采购与PMC、质保、技术工艺、生产部门之间应建立怎样的协作关系。
如何建立供应商管理、开发与评估组织机构和运行体制
采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离（南京菲亚特汽车成功案例）
采购决策、供应商管理职能如何与采购业务职能分离（上海巴斯夫染料化工成功案例）
供应商管理、开发与评估机构人员组成与分工（某机械制造企业案例）
二、供应商供货价格分析与采购成本控制
影响供应商供货价格的因素
如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
如何根据产品不同市场周期的确定采购的方法（案例操作）
年度外协订货价格确定方法
如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素――供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
如何提升企业采购实力，降低采购成本
统一采购、委托代理采购、系统采购
招标、议标及推荐供应商
案例：SGM汽车公司全球采购发展过程经验借鉴
三、供应商关系管理与供应商整合
供应链管理的概念
传统外协配套关系与供应链合作伙伴关系的区别
如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系
如何进行企业在供应链中的定位――供应链五角分析模型
如何对供应商进行分类
如何采取不同策略管理不同类型的供应商
如何应对垄断供应商
案例：某企业如何通过合格供应商招标，应对垄断供应商成功案例
供应商整合
目前外协供应商存在的问题
供应商整合的概念
供应商整合的基本目标
如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量和交货准确率和持续改善。
如何提高物料免检率和实现“零库存”。
如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
整合供应商，充分利用外部资源，实行双赢成功案例
如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例： SGM对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
如何由看报价向分析供应商价格构成和帮助其降低成本转化
案例：上海大众汽车如何帮助配套厂降低物流成本的成功案例
如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例： 上海大众汽车同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例
如何由采购部门下订单向供应商按框架协议和生产物料计划供货转变
案例：SGM如何利用ERP系统拉动供应商供货成功案例
四、供应商开发与评估
如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制
成立评估小组
设定程序
标准化或非标准化流程运作
开发供应商目前面临的问题
文化问题
财务问题
流程问题(电子采购与招投标的核心)
单证问题(电子单证问题)
计划\计划决策\预测矛盾的问题
开发供应商、培养供应商与国产化的策略
供应商的分类及如何做到分类支持
表格运用
电子数据的登录与权限管理
案例:史泰博的供应群筛选
开发供应商的操作程序
首先要考虑下游客户的需求
其次考虑第三方物流的问题
第三考虑资金回笼或佣金的问题
第四考虑项目指标问题：质量、交期、成本或价格、服务、生产供应能力或柔性的供应能力
选择供应商应考虑的六大条件和24个要素（案例分析）（上海大众汽车案例）
要素的ABC分析
注意猴子原理
时间平行评估
案例：某企业外协供应商招标与中标承制分配的操作办法
如何对合格供方进行有效管理
如何确定合格供方管理的分工、职责及原始统计资料的来源
如何确定外协厂商品质评价项目、评价方法
月度考核及通报（质量、交货、服务等考核权重、标准及计分方法）
质量问题汇总及重大质量问题通报
限期整改、停货、恢复供货及取消资格
年度综合考核评价
供应商应评估指标体系与评估方法
西门子通讯评估供应商案例分析
上海大众汽车评估供应商案例分析
案例操作：供应商案例评估操作（定量评估与表单操作）
五、采购谈判与框架协议
采购谈判实战技巧
谈判角色扮演技巧
价格谈判技巧
谈判过程控制技巧
建立信任与规避风险――“双赢的游戏――红与蓝”的博弈”
如何确定谈判目标（模拟谈判――如何同垄断供应商谈判）
如何谈判目标排序，如何预测对方目标
谈判项目之间相互的价值关系
如何整合谈判资源，达到谈判目标
如何衡量谈判的结果
采购签约
采购框架协议的作用和内容（采购框架协议实例）
合同欺诈及其合同风险防范措施（上海汇众汽车合同风险控制成功案例）
签定采购框架协议应注意的问题（案例分析）
六、采购合同管理与风险控制
加强采购合同管理对规避风险和维护企业利益的必要性
合同欺诈及其合同风险防范措施（上海汇众汽车合同风险控制成功案例）
常见合同欺诈手法
防止合同欺诈的措施
采购舞弊行为及其防范措施
合同管理规范程序
合同的订立、会签、评审过程管理与风险控制
合同履行过程中的风险控制
合同的变更和解除的风险控制
某公司强化采购合同管理案例分析
供应链管理理念下的供应商管理面临的挑战
供应商管理与跨部门协作
传统采购管理的4大误区
采购与计划、质保、技术工艺、生产部门不协调的种种表现及原因分析
采购与PMC、质保、技术工艺、生产部门之间应建立怎样的协作关系。
如何建立供应商管理、开发与评估组织机构和运行体制
采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离（南京菲亚特汽车成功案例）
采购决策、供应商管理职能如何与采购业务职能分离（上海巴斯夫染料化工成功案例）
供应商管理、开发与评估机构人员组成与分工（某机械制造企业案例）
二、供应商供货价格分析与采购成本控制
影响供应商供货价格的因素
如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
如何根据产品不同市场周期的确定采购的方法（案例操作）
年度外协订货价格确定方法
如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素――供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
如何提升企业采购实力，降低采购成本
统一采购、委托代理采购、系统采购
招标、议标及推荐供应商
案例：SGM汽车公司全球采购发展过程经验借鉴
三、供应商关系管理与供应商整合
供应链管理的概念
传统外协配套关系与供应链合作伙伴关系的区别
如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系
如何进行企业在供应链中的定位――供应链五角分析模型
如何对供应商进行分类
如何采取不同策略管理不同类型的供应商
如何应对垄断供应商
案例：某企业如何通过合格供应商招标，应对垄断供应商成功案例
供应商整合
目前外协供应商存在的问题
供应商整合的概念
供应商整合的基本目标
如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量和交货准确率和持续改善。
如何提高物料免检率和实现“零库存”。
如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
整合供应商，充分利用外部资源，实行双赢成功案例
如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例： SGM对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
如何由看报价向分析供应商价格构成和帮助其降低成本转化
案例：上海大众汽车如何帮助配套厂降低物流成本的成功案例
如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例： 上海大众汽车同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例
如何由采购部门下订单向供应商按框架协议和生产物料计划供货转变
案例：SGM如何利用ERP系统拉动供应商供货成功案例
四、供应商开发与评估
如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制
成立评估小组
设定程序
标准化或非标准化流程运作
开发供应商目前面临的问题
文化问题
财务问题
流程问题(电子采购与招投标的核心)
单证问题(电子单证问题)
计划\计划决策\预测矛盾的问题
开发供应商、培养供应商与国产化的策略
供应商的分类及如何做到分类支持
表格运用
电子数据的登录与权限管理
案例:史泰博的供应群筛选
开发供应商的操作程序
首先要考虑下游客户的需求
其次考虑第三方物流的问题
第三考虑资金回笼或佣金的问题
第四考虑项目指标问题：质量、交期、成本或价格、服务、生产供应能力或柔性的供应能力
选择供应商应考虑的六大条件和24个要素（案例分析）（上海大众汽车案例）
要素的ABC分析
注意猴子原理
时间平行评估
案例：某企业外协供应商招标与中标承制分配的操作办法
如何对合格供方进行有效管理
如何确定合格供方管理的分工、职责及原始统计资料的来源
如何确定外协厂商品质评价项目、评价方法
月度考核及通报（质量、交货、服务等考核权重、标准及计分方法）
质量问题汇总及重大质量问题通报
限期整改、停货、恢复供货及取消资格
年度综合考核评价
供应商应评估指标体系与评估方法
西门子通讯评估供应商案例分析
上海大众汽车评估供应商案例分析
案例操作：供应商案例评估操作（定量评估与表单操作）
五、采购谈判与框架协议
采购谈判实战技巧
谈判角色扮演技巧
价格谈判技巧
谈判过程控制技巧
建立信任与规避风险――“双赢的游戏――红与蓝”的博弈”
如何确定谈判目标（模拟谈判――如何同垄断供应商谈判）
如何谈判目标排序，如何预测对方目标
谈判项目之间相互的价值关系
如何整合谈判资源，达到谈判目标
如何衡量谈判的结果
采购签约
采购框架协议的作用和内容（采购框架协议实例）
合同欺诈及其合同风险防范措施（上海汇众汽车合同风险控制成功案例）
签定采购框架协议应注意的问题（案例分析）
六、采购合同管理与风险控制
加强采购合同管理对规避风险和维护企业利益的必要性
合同欺诈及其合同风险防范措施（上海汇众汽车合同风险控制成功案例）
常见合同欺诈手法
防止合同欺诈的措施
采购舞弊行为及其防范措施
合同管理规范程序
合同的订立、会签、评审过程管理与风险控制
合同履行过程中的风险控制
合同的变更和解除的风险控制
某公司强化采购合同管理案例分析
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