培训受众
企业战略规划与管理培训受众
企业经理级以上人员
课程收益
企业战略规划与管理课程收益
“企业战略是企业以未来为基础，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的策划和谋略”。
战略管理为什么？
对外部竞争环境特别是国际化市场环境研究不够或者过于乐观
习惯过高估计自身的能力和资源，对自身的核心竞争力认识不清
经常盲目确定发展目标，造成目标难以实现或者资源浪费
对战略片面理解，以口号或者目标代替战略
过于追求企业规模，凭过去的成功经验决策进入新的领域
主营业务不突出，业务组合不健康，难以实现可持续发展
简单以竞争驱动制定业务战略，造成市场行为的短视
对于战略实施缺少有效的管控体系，管理难以形成闭环
战略仅仅停留在口头或少数人的认识，不能形成各级管理者的行动
组织结构和企业文化和战略要求不匹配，缺乏变革创新的氛围和条件
战略管理为什么？
对外部竞争环境特别是国际化市场环境研究不够或者过于乐观
习惯过高估计自身的能力和资源，对自身的核心竞争力认识不清
经常盲目确定发展目标，造成目标难以实现或者资源浪费
对战略片面理解，以口号或者目标代替战略
过于追求企业规模，凭过去的成功经验决策进入新的领域
主营业务不突出，业务组合不健康，难以实现可持续发展
简单以竞争驱动制定业务战略，造成市场行为的短视
对于战略实施缺少有效的管控体系，管理难以形成闭环
战略仅仅停留在口头或少数人的认识，不能形成各级管理者的行动
组织结构和企业文化和战略要求不匹配，缺乏变革创新的氛围和条件
课纲
企业战略规划与管理课纲
第一章.企业战略管理原理
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源
2.伟人论战略
讨论：
3.中国古代兵法中的战略智慧
4.战略管理三大问题
5.企业战略管理体系的构成
6.企业战略管理的过程
7.以战略为中心的管理平台--七S模型
讨论：
二.战略管理的发展
三.战略管理的特点
案例：IBM公司的各时期策略
四.中国企业急需重视战略
中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例：中国短命企业现象重温为什么要学习企业战略管理讨论：
第二章.企业战略管理的分析方法
一.宏观环境分析
宏观环境分析的原则
如何分析？
从哪几方面进行分析？
相关案例
二.行业环境分析
1.一般分析
2.行业竞争因素分析--波特的竞争力量五力模型
新进入者的威胁
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下新进入者的威胁有哪些？替代品的威胁
用户转向替代品的转变成本
替代品与现用品的相对价值大小
替代及反替代
替代的途径防御替代
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下替代品的威胁有哪些？顾客（用户）的压力
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下顾客（用户）的压力的威胁有哪些？行业内现有企业之间的竞争
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下现有企业之间的竞争的威胁有哪些？供应商的压力―既对手、又朋友
对付供应商的方法
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下行业内供应商的压力的威胁有哪些？五种力量的抗衡：赢利平衡
3.波特模型的改进
六力模型的演变
三.竞争对手分析
1.对手意识和竞争意识
2.竞争对手分析框架
竞争对手分析展开
3.对手分析---竟争对手反击概要
4.对手分析---了解对手的智能情报分析系统
5.竞争对手分析与产业预测
案例：珠海格力空调不降价
6.对手带来的好处
案例：南京建材市场
7.正确看待对手
案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
小组讨论：
8.竞争分析中的博弈论
案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈
四.内部环境分析
内部分析框架
核心竞争能力模型
成为核心能力的条件
案例：著名公司核心能力举例
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
通过价值链分析寻找核心竞争能力
案例：中国海洋石油公司价值链构成
外包的战略选择
公司价值链是整个行业价值系统的一部分
五.主要竞争战略类型分析
1.一般性竞争战略
成本领先战略
专一经营战略
差异化战略
2.其他主要竞争战略类型
一体化战略
加强型战略
多元化战略
防御型战略
小组讨论：
第三章.企业发展战略的制定
一.制定战略规划的工作方式
1：内部人制定。
2：外部人制定。
3：联合制定
二.战略规划制定的一般方法
1.确定企业任务（愿景）
2.认定外部威胁与机会
3.认定内部优势与劣势
工具：SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.建立长期目标―战略规划
长期目标计划管理―PDCA管理循环
5.制定备选战略
6.评价备选战略
1）适用性
2）可行性
3）可接受性
4)通用公司矩阵法
5)专家评审法
实地练习：评估人生面对的主要风险?
6)企业战略评估的行为因素
7.选定战略
三.介绍“企业战略规划通俗十步法”四.企业职能战略的配套种类
第四章.企业发展战略的实施与调控
一.企业发展战略的实施
1.一般实施方略
2.公司年度经营管理计划的制定
1）计划要素
2）年度营销计划案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录3）年度经营管理计划营销计划
与营销计划相配套的其他专项计划
财务预测和预算
行动纲领3.公司年度经营管理计划的执行―4R执行管理模式
1）R1：执行的驱动系统
目标分解--各层目标如何制定
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，把你担当的一个公司年度目标分解
各部门内部目标分解的具体步骤
确定目标的行动计划
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
2）R2：执行人的职责系统（KPI）
企业关键绩效指标（KPI）介绍
关键业绩指标分类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3）R3：执行效果的检查系统
及时跟进的重要性
跟踪目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格?
常用目标过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习
4）R4：执行结果的考核系统
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问？
绩效反馈技巧/反馈面谈方法
考核结论与薪酬和奖励对应
二.缔造一流执行力文化，保证战略顺利实施
1.执行力保证战略的成功
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
案例分析：刘军的烦恼
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
执行力是战胜竞争对手的关键
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
2.无边界的协作精神是执行力的精髓
寓言：执行的境界--第三面镜子
案例：GE无边界的工具
Work-out―群策群力
QMI―快速市场信息
最佳实践分享
3.中国企业的执行问题分析及出路
1）中国企业现今差距在哪里？
2）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？
3）出路与对策
三.企业战略的调控
1.为什么要调控？
2.如何调控
重新审视内外环境
衡量业绩
必要修正和调整
3.应用调控工具
1）工具：BCG矩阵分析--业务领域审视分析
产生四种调整策略
2）工具：企业寿命周期的阶段对经营战略调控的影响
第五章.大型案例分析及现场答疑
一.三九集团的多角化成长战略
二.新疆德隆的整合战略
三.远东集团有限公司“十五”发展战略成果分享
四.现场答疑
附加：第六章.蓝海战略的简单分析
一.蓝海战略出炉的背景
二.蓝海战略与传统竞争战略的主要区别
三.蓝海战略的主要方法
四.蓝海战略的主要优缺点分析
结束语：企业战略第一重要
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源
2.伟人论战略
讨论：
3.中国古代兵法中的战略智慧
4.战略管理三大问题
5.企业战略管理体系的构成
6.企业战略管理的过程
7.以战略为中心的管理平台--七S模型
讨论：
二.战略管理的发展
三.战略管理的特点
案例：IBM公司的各时期策略
四.中国企业急需重视战略
中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例：中国短命企业现象重温为什么要学习企业战略管理讨论：
第二章.企业战略管理的分析方法
一.宏观环境分析
宏观环境分析的原则
如何分析？
从哪几方面进行分析？
相关案例
二.行业环境分析
1.一般分析
2.行业竞争因素分析--波特的竞争力量五力模型
新进入者的威胁
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下新进入者的威胁有哪些？替代品的威胁
用户转向替代品的转变成本
替代品与现用品的相对价值大小
替代及反替代
替代的途径防御替代
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下替代品的威胁有哪些？顾客（用户）的压力
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下顾客（用户）的压力的威胁有哪些？行业内现有企业之间的竞争
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下现有企业之间的竞争的威胁有哪些？供应商的压力―既对手、又朋友
对付供应商的方法
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下行业内供应商的压力的威胁有哪些？五种力量的抗衡：赢利平衡
3.波特模型的改进
六力模型的演变
三.竞争对手分析
1.对手意识和竞争意识
2.竞争对手分析框架
竞争对手分析展开
3.对手分析---竟争对手反击概要
4.对手分析---了解对手的智能情报分析系统
5.竞争对手分析与产业预测
案例：珠海格力空调不降价
6.对手带来的好处
案例：南京建材市场
7.正确看待对手
案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
小组讨论：
8.竞争分析中的博弈论
案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈
四.内部环境分析
内部分析框架
核心竞争能力模型
成为核心能力的条件
案例：著名公司核心能力举例
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
通过价值链分析寻找核心竞争能力
案例：中国海洋石油公司价值链构成
外包的战略选择
公司价值链是整个行业价值系统的一部分
五.主要竞争战略类型分析
1.一般性竞争战略
成本领先战略
专一经营战略
差异化战略
2.其他主要竞争战略类型
一体化战略
加强型战略
多元化战略
防御型战略
小组讨论：
第三章.企业发展战略的制定
一.制定战略规划的工作方式
1：内部人制定。
2：外部人制定。
3：联合制定
二.战略规划制定的一般方法
1.确定企业任务（愿景）
2.认定外部威胁与机会
3.认定内部优势与劣势
工具：SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.建立长期目标―战略规划
长期目标计划管理―PDCA管理循环
5.制定备选战略
6.评价备选战略
1）适用性
2）可行性
3）可接受性
4)通用公司矩阵法
5)专家评审法
实地练习：评估人生面对的主要风险?
6)企业战略评估的行为因素
7.选定战略
三.介绍“企业战略规划通俗十步法”四.企业职能战略的配套种类
第四章.企业发展战略的实施与调控
一.企业发展战略的实施
1.一般实施方略
2.公司年度经营管理计划的制定
1）计划要素
2）年度营销计划案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录3）年度经营管理计划营销计划
与营销计划相配套的其他专项计划
财务预测和预算
行动纲领3.公司年度经营管理计划的执行―4R执行管理模式
1）R1：执行的驱动系统
目标分解--各层目标如何制定
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，把你担当的一个公司年度目标分解
各部门内部目标分解的具体步骤
确定目标的行动计划
制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
2）R2：执行人的职责系统（KPI）
企业关键绩效指标（KPI）介绍
关键业绩指标分类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3）R3：执行效果的检查系统
及时跟进的重要性
跟踪目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格?
常用目标过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习
4）R4：执行结果的考核系统
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问？
绩效反馈技巧/反馈面谈方法
考核结论与薪酬和奖励对应
二.缔造一流执行力文化，保证战略顺利实施
1.执行力保证战略的成功
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
案例分析：刘军的烦恼
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
执行力是战胜竞争对手的关键
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
2.无边界的协作精神是执行力的精髓
寓言：执行的境界--第三面镜子
案例：GE无边界的工具
Work-out―群策群力
QMI―快速市场信息
最佳实践分享
3.中国企业的执行问题分析及出路
1）中国企业现今差距在哪里？
2）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？
3）出路与对策
三.企业战略的调控
1.为什么要调控？
2.如何调控
重新审视内外环境
衡量业绩
必要修正和调整
3.应用调控工具
1）工具：BCG矩阵分析--业务领域审视分析
产生四种调整策略
2）工具：企业寿命周期的阶段对经营战略调控的影响
第五章.大型案例分析及现场答疑
一.三九集团的多角化成长战略
二.新疆德隆的整合战略
三.远东集团有限公司“十五”发展战略成果分享
四.现场答疑
附加：第六章.蓝海战略的简单分析
一.蓝海战略出炉的背景
二.蓝海战略与传统竞争战略的主要区别
三.蓝海战略的主要方法
四.蓝海战略的主要优缺点分析
结束语：企业战略第一重要
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