产品经理素质能力提升

十三、产品流程
1. 策划阶段（Plan）

l  主要工作与交付物

l  需求达到的预期KPI

l  需求说明会

2. 执行阶段（Do）

l  设计阶段

l  开发阶段

l  测试阶段

l  上线准备阶段

3. 检验阶段（Watch）

l  数据检验阶段

l  策划会议阶段

十四、Scrum敏捷开发
1. Scrum敏捷开发介绍

l  Scrum敏捷开发宣言

-         个体和交互胜过过程和工具

-         可用的软件胜过完备的文档

-         客户合作胜过合同谈判

-         响应变化胜过遵循计划

l  Scrum敏捷开发原则

-         最先要做的是通过尽早、持续地交付有价值的软件或产品来使用户满意

-         即使到了后期，也欢迎改变需求

-         经常交付可工作的软件，交付时间间隔越短越好

-         在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天一起工作

-         围绕被激励起来的个人构建项目

-         最具有效果且富有效率的传递信息的方法是面对面的交谈

-         工作的软件或产品是首要的进度度量标准

-         敏捷过程提倡平稳的开发节奏，发起人、开发者和用户应能保持一个长期、恒定的开发速度

-         不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力

-         简单化是根本（不做过度设计）

-         最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队

-         团队会定期对前一个迭代进行反省总结，以便调整自己的行为，提高开发效率

2. Scrum敏捷开发流程

l  三个角色

-         产品负责人

-         项目的直接管理者

-         团队：5—9人

l  四个会议

-         Sprint会议

-         每日立会

-         Sprint评审会议

-         Sprint回顾会议

l  三个物件

-         产品backlog

-         Sprint backlog

-         燃尽图

3. Scrum价值、误解和总结

l  Scrum敏捷开发价值

-         快速交付，每次迭代都能交付可运行的产品或软件

-         到了开发的后期，也欢迎改变需求，积极响应和应对变化

-         随时跟踪项目的状态和进展情况，及早发现问题和风险

-         按照需求优先级进行开发，有利于改善项目提高沟通效率

l  Scrum敏捷开发误解

-         认为是拯救任何项目的银弹

-         认为不需要任何文档

-         认为知识开发者的问题

-         认为不需要制定计划

-         认为项目的范围可以随时改变

-         认为敏捷开发只针对小项目适用

l  Scrum实施常见问题

n  角色经常更换

n  会议效率低

n  任务拆分不细致

n  团队成员积极性不高

n  过分关注短期目标

n  信息沟通不对称

ü   演练：召开一次敏捷开发会议

ü   点评：现状、标准、差距、完善

十五、项目管理
1. 案例：六大门派围攻光明顶项目

l  项目目标

l  项目成员

l  项目计划

l  项目执行

l  项目控制

2. 项目启动

l  立项申请

-         投资必要性

·          做好投资环境的分析

·          做好市场研究

-         技术可行性

-         财务可行性

-         组织可行性

-         经济可行性

-         社会可行性

-         风险因素及对策

l  组建项目团队

-         项目组成员主要有项目赞助人、项目经理、核心成员、非核心成员和其他人员

-         团队成员：老板、项目经理、产品人员、UED人员、开发人员和运营人员

-         UED人员：用户研究员、视觉设计师、交互设计师、前端工程师和文案工程师

-         开发人员：前端和后段开发人员、测试人员、运维人员

l  项目策划/制作任务书

l  项目开工会

-         召集项目团队成员参加会议

-         传达项目做什么，目标是什么，为什么做，怎么做，谁来做，项目经理是谁，每个人的职责是什么

-         什么时候开始，什么时候完成，每个阶段要完成哪些任务

-         项目成果评价的标准是什么，项目的约束条件有哪些

-         项目的利益干系人有哪些，团队成员之间如何沟通

-         统一思想，明确团队的管理和运作方式以及沟通机制

l   项目失败的“三个”原因

-         不完整或不清楚的需求

-         缺少客户的参与

-         缺乏资源

3. 项目计划

l  工作分解结构

-         按照产品的物理结构分解

-         按照产品或项目的功能分解

-         按照实施过程分解

-         按照项目的地域分布分解

-         按照项目的各个目标分解

-         按照部门分解

-         按照职能分解

l  活动排序

l  资源、工期、成本估算

l  进度计划

l  风险计划

l  沟通计划

4. 项目执行和监控

l  项目沟通

l  项目监控

l  变更管理

l  风险管理

5. 项目收尾

l  评估验收

l  项目总结

l  文件归档

十六、产品运营的十个故事

1. 唐伯虎点秋香（目标明确）
2. 钥匙开锁（了解用户）
3. 积善梳（抓住核心需求）
4. 核心竞争力
5. 神奇羽画（创意运营推广）
6. 希尔顿酒店（站在用户的角度）
7. 名医扁鹊（应对风险）
8. 一根渔竿和一篓鱼（长远利益与短期利益）
9. 马太效应
10. 标杆理论

十七、产品运营规划和策略
1. 产品运营规划

l  目标用户原则

l  投资回报率原则

l  阶段性原则

l  运营规划内容

2. 运营策略和方法

l  开放平台

l  种子用户

l  媒介软文

l  技术工具

l  产品捆绑

-         捆绑安装

-         捆绑销售

-         账号绑定

l  广告植入

l  合作整合

l  社区推广

-         基于关系的社区推广

-         基于内容的社区推广

l  创意推广

l  活动策划

l  事件营销

l  成长体系

l  数字营销

十八、产品发布管理
1. 发布流程“五步走”

l   产品规划阶段（项目启动）

l   制作发布计划书（项目立项）

l   执行发布计划书阶段（发布计划书）

l   测试版本发布阶段（新产品发布）

l   正式发展阶段（发布后评估）

  2. 发布策略

  3. 发布准备

l   产品命名和广告语

l   技术准备

l   各类培训准备

l   发布资料准备

l   产品市场定价

l   渠道建设

l   内容准备

l   宣传活动准备

l   认证资质和准入

l   账号申请和注册

l   客服准备

l   数据统计准备

l   相关通知准备

l   SEO准备

  4. 正式发布

l   新闻发布会

l   各类广告

  5. 监测调优

l  用户反馈的舆情监测

l  用户反馈的处理流程

-         运营组收集反馈，并判断反馈是否有效

-         运营组将有效反馈分别提交给各部门责任人

-         各部门负责人在24小时内给出处理意见

-         运营组将处理结果反馈给用户

十九、数据统计分析与挖掘
1. 必要性

l  数据

l  信息

l  知识

l  智慧

2. 流程

l  确定目标

l  数据准备

l  数据选择

l  数据预处理

-         数据清理

-         数据集成

-         数据变换

l  挖掘模型

l  模型评估

l  发布结果

3. 挖掘模型

l  聚类

l  关联

l  决策树

l  神经网络

l  回归

4. 常用工具

l  工具选择原则

l  常用工具介绍

5. 案例

l  案例背景

l  确定目标到数据准备

l  开始挖掘

l  没有终点的挖掘

二十、失败团队的问题和优秀团队的特征
1. 失败产品团队的典型问题

l  执行力弱

l  团队成员不和谐

l  工作流程混乱

l  沟通不畅和效率不高

l  需求变更频繁

l  文档缺乏规范管理

2. 优秀产品团队的典型特征

l  优秀的组织领导

l  共同的事业愿景

l  清晰的团队目标

l  完善的制度和流程

l  互补的成员类型

l  合理的绩效考核

l  系统的学习提升

l  独特的产品文化

ü   互动讨论：如何驱动团队成员付诸行动？

Þ       案例：马云与他的“十八罗汉”

二十一、产品团队管理
1. 产品团队组成

l  独立部门产品团队组成

（产品助理、产品经理、产品总监）

l  跨部门产品团队组成

（产品团队、UED团队、开发团队、测试团队和运营团队）

2. 最佳实践

l  招聘志同道合的人，不求最好，只求最合适

l  用人之所长，避人之所短，成员互补

l  读懂团队成员，不要伤害成员的尊严

l  在可控范围内给团队成员成长过程中犯错误的机会

l  设立挑战“911”基金，奖励出色完成任务的成员

l  设立惩罚基金

l  加强团队流程建设，鼓励成员分享知识和技能

  3. 成员考核

l  产品团队成员的考核“十个”维度

l  需求文档

l  需求评估

l  优先级定义

l  需求管理计划表

l  需求变更

l  项目跟进

l  工作态度

l  沟通情况

l  运营指标

l  其他大项

  4. 冲突处理

l  处理团队冲突的五种方式

-         竞争：各自立场，各不相让

·          优点：结果快，立分胜负

·          缺点：不能解决任何问题

-         回避：不接受，也不拒绝

·          优点：不发送冲突

·          缺点：无法推进、工作积压

·          提示：解决不了问题

-         迁就：一方高度合作，另一方不合作。牺牲一方的利益满足对方的要求

·          优点：尽快的处理事情

·          缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护

·          提示：因为岗位的职责不维护，对公司的管理造成伤害

-         妥协：冲突双方有部分合作，双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求

·          优点：双方的利益得到照顾，比较快达成共识

·          缺点：根源性问题没有解决

·          提示：妥协会出现讨价还价的情况，再次有更高的要求

-         合作：冲突双方高度合作，不牺牲任何一方的利益

·          优点：能够彻底解决冲突双方的问题

·          缺点：成本太高，需要沟通

·          提示：合作是一种理想的解决冲突的方法。彼此尊重，双赢，但不容易达到。

l   不同情况下采用的冲突处理方式

-         紧急且重要——竞争；

-         不紧急不重要——回避；

-         紧急但不重要——迁就/妥协；

-         不紧急但重要——合作

5. 特殊成员管理

Þ       案例：李云龙式的问题成员管理

ü   分析：四招解决问题员工的问题

-         摸清问题员工的需求，对症下药

-         抓住问题员工的弱点，使其就范

-         制定规则，积极引导

-         个性化激励，增加归属感

6. 产品文化

l  用户导向

l  关注细节

l  数据驱动

l  力求创新

7.课程回顾、总结