做最强骨干：管理者的领导力全方位提升

企业中高层管理者、团队骨干员工、新晋升关键岗位员工 ◆ 组织收益： 使中层管理者掌握执行力的六大技巧（上中下段）与领导力的关键方法，提升辅佐上 司、跨部门沟通、员工激励、业务规划与目标落地、团队问题分析与决策等关键能力， 全面提升团队执行力与领导力。

碧桂园集团 原营销学院院长 碧桂园集团 营销中心培训总经理 万达集团 原万达学院副总经理 平安集团 原首席学习官 华润置地 原集团培训总监 家乐福中国 原中国南区讲师 工作实践 15年世界500强从业经历，负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。 专业研究 中大（岭南）EMBA、武大CHO班特聘讲师、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事，国内多家论坛（安迪曼、益策、智享会、伯乐会等）最受欢迎演讲嘉宾、《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：基于业务的培训创新与突破》。 实战经验 1、打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系 时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。 以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。 2、建设了万达高管“浸入式”培养体系 时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。 3、搭建了华润置地学院专业培养体系  时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。 以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。 4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系  帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。 主讲课程： 1、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新 2、企业大学建设七步法（融合“万达+平安+碧桂园+华润”四家标杆企业经验） 3、碧桂园营销创新管理实践：能力建设+人才梯队 4、万达执行力：打造业务执行铁