《杠杆领导力之三：领导组织》

【课程大纲】

一、为什么要绩效评价？如何进行绩效评价？

1、 绩效评价是杠杆作用最大的管理活动

u  机制本身极具威力

u  是正式的制度化的领导行为

2、 绩效评价的目的

u  提高组织的能力水平

u  加强组织成员的动力

3、 完善公司绩效管理体系

u  组织绩效：战略、组织、资源

u  人岗绩效：应作、会做、想做

4、 用『产出衡量』和『内部衡量』确定业绩特征，以评价实现杠杆作用

案例：燃气公司售后服务的客户满意度设计，监督和激励了一线服务人员的现场质量，发挥出巨大的杠杆力

工具：战略绩效管理四步法（整体了解，具体应用交给职能部门）

互动：分析研讨-领导的绩效评价与HR的绩效管理是一回事吗？谁更能驱动杠杆力的发挥？

二、为什么一定要深刻理解岗位这个基本概念？

1、岗位，是领导者发挥杠杆作用的支点

2、岗位是最基本业务单元，每个岗位各有不同价值链

3、岗位是组织与人才的联结点，是工作流程与组织行为的底座

4、岗位设置落实到管理流程中

u  岗位设置的两个基本方向

u  战略层面落实与运营层面落实

5、发展和管理岗位体系

u  岗位层级

u  岗位族群/序列

u  岗位发展通道

u  岗位图谱和称谓

u  岗位管理制度

案例：甲和乙都是销售代表，业绩也一样，工资收入却不同；丙和丁一个是销售代表，一个是市场专员，业务无法对比，但工资收入相同——对岗位的误解

工具：岗位体系建设蓝本

判断题：岗位族群就是各个部门

三、如何把组织本身作为管理对象，发挥你的领导力？

1、组织结构的定义与运行

u  是流程运转、部门设置、职能规划等基本的结构依据

u  直线制、职能制、合成制、事业部制组织结构

u  以岗位为据点，能力为衡量，业务需要为指导，设计管理体系

2、组织有效性的七大影响因素

u  外界环境的适应

u  组织目标的清晰

u  资源利用的最优

u  职能发挥的和谐

u  员工的敬业度

u  利益相关者的满意度

u  管理实践的最佳

3、组织发展的四个周期

u  人治-找优秀的人

u  法治-提炼少数人的优秀经验变成优质规范，武装所有人

u  心治-共同价值观，文化力量

u  无为而治-自运营，按部就班，充分授权

4、组织管理集团化以后带来的好处和付出的代价

u  共享益处-母公司主导的集约化整合

u  管理损耗-重叠、时滞、决策风险、脱节、推诿、冗员等

案例：大多数中小企业发展的一个坎：看到人，看不到组织

工具：a.组织管理四步骤、b.组织能力词典、c.组织有效性诊断模型、d.组织设计成套框架、e.组织三阶层的互动关系

画脑图：各小组学员分别画出从自己横向一个，向下两个岗位的组织图，并阐述属于职能关系或是合成关系或者其他关系

四、如何管理企业文化凝聚整个组织？

1、用故事凝聚组织

u  如同宗教之于种族，故事之于组织是同理

u  故事是人们寻找意义和谅解的途径

u  日子无聊，人生寡淡，唯故事生生不息，每个岗位上的人物都是故事里的人物

2、企业文化的管理价值

u  管理人与人的互动关系

u  为组织的经营管理设定了前提和基调

3、 个体视角的文化风格：关怀、愿景、学习、愉悦、结果、权威、安全、秩序

4、 组织视角的文化类型：市场绩效、层级规范、团队支持、灵活创新

5、 制度契约到心理契约：企业文化塑造常规路径

u  评估诊断和分析现状

u  建立共识和认同

u  弥补管理漏洞，体系化塑造企业文化

案例：a.华为粉碎美国科技封锁，中华民族当代英雄之旅的故事（真）；

b.茅台在巴拿马博览会摔瓶溢香的故事（假）

工具：a.竞争性文化价值模型、b.文化风格诊断矩阵图、c.企业文化睡莲图

思考：企业文化在大公司和小公司管理实践中的有哪些异同？企业文化的虚与实如何体现，为什么？

五、如何经营好一个流程型组织？

1、管理的本质

u  打造最简单高效的价值创造流程

u  流程是指从需求到交付的完整的端到端的过程

2、认识数字化时代的流程管理

u  流程不是工作流，不是画图，不是步骤

u  要指导岗位开展业务（岗位是基本业务单元）

3、 流程管理的价值

u  相对传统流程管理的不同

u  流程管理必然推动岗位标准化

u  将无形知识转为有形财富：流程管道，知识活水

u  直接提高组织管理水平

u  实现经营管理的可复制性：优质流程=学习型组织=人才复制

案例：正例-麦当劳的人才流失率（成功建立起流程型组织）；

反例-某新能源制造公司人才流失率（停留在经验型组织阶段）

工具：流程设计十步法

练习：设计一个你现在岗位与临近岗位的流程，与同桌交换，互相点评

六、如何领导一场不得已的组织优化和变革？

1、评估和确认变革的必要性

u  内外环境及其变化，对组织的影响程度

u  战略对环境的适应程度，组织对战略的支撑程度

u  组织结构的合理程度，及遇到的确切挑战

u  现有制度的完善程度，是不是起到作用

u  人员的胜任情况、管理能力、文化氛围

2、 变革启动

u  解冻-打破平衡

u  推动新变革-转变行为和态度

u  重新冻结-回归平衡、固化

案例：华为的管理变革

工具：a.变革三步骤模型、b.管理变革十条戒律

练习：根据背景信息，分析该公司的变革准备度与必要性，并规划其变革步骤

【课程回顾，课程结束】