基中层经理系列 part1：《日产训TWI-MTP完全定制化管理能力提升》版权课程（内容模块定制化服务）

【课程大纲】-

模块一：【管理与管理者的基本认知】

v 管理的基础认知
1、 管理的意义小游戏
（工具：管理功能图）
2、 资源 & 目标
3、 沟通VS告知
4、 两种权力的应用
√. 强制性权利
√. 交换性权利
√. 影响性权利
5、 管理的流程
v 管理者的角色与功能认知：挑战惯性思维
1、管理者的立场与职责
2、管理者的六项基本姿态
3、管理低效的根本原因是惯性动作停留在员工的层面
4、管理者的困惑与努力方向
5、管理者的四个层次
    （案例：德华的烦恼）（工具：管理者角色功能图）
v 描述你心中所期待的上级
v 描述你心中所期待的下属
   （小组讨论活动）
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块二：【有效发挥组织效能】
   

（游戏：迷你企业组织）
v 组织的形成
1、组织形成的要素
2、掌握原理原则
    （管理小故事：摩西出埃及记）
v 组织的三阶互动
（工具：三阶互动关系图）
v 提高组织效能
1、指挥系统的一致性
2、自我支配的原则
3、主动沟通协调
4、职务的认知：激发工作认同感
（案例：一项新任务）
v 小结：导师的意见与学员的看法 

模块三：【自我管理（上）】胜任管理角色的三大技能开发


v 胜任管理的技能开发
1、管理技能的个人评估
2、有效管理者的技能
3、基于竞争价值模型的管理技能与领导力
√. 协作技能-合作
√. 层级技能-控制
√. 适应技能-创造
√. 绩效技能-完成
v 管理者的个人技能
1、开发自我意识
2、压力与成就感管理
3、分析和创造性的解决问题
v 管理者的人际技能
1、通过支持性沟通建立关系
2、获得权力与影响力
3、激励绩效
4、管理沟通
5、人际冲突化解
v 管理者的团队技能
1、授权管理
2、建设有效的团队与团队协作
3、引领积极的变革并吸引他人参与支持
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块三：【自我管理（下）】管理者职涯可持续发展的阻碍因素

v 管理职涯的阻碍因素一：人际问题
1、人际关系障碍
2、自我中心障碍
3、不能搭建和激励人才队伍
v 管理职涯的阻碍因素二：成效问题
1、自我效率低下
2、拿不到组织绩效成果
3、过于狭隘
√. 技能或职能经验单一
√. 缺乏战略前瞻性视角
√. 岗前胜任力缺失
√. 过于依赖某种人际关系
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块四：【工作管理（上）】：任务目标、计划分解与委派执行

 v 团队目标的设定
1、区分任务、目标、方案
√. 辨别意图与方法
√. 理解上级意图中的O+S
（管理案例：总监的苦恼）
2、目标制定环节向上沟通的重要性
√. 与上级沟通过程中的询问与理解技巧
3、上下级目标合议
4、带领团队制定工作计划的本质
v 带领团队制定计划与任务分解
1、认清由外向内管制性执行力的表面性
2、团队执行力的来源：
√. 全体员工内心对目标的内心认同
√. 员工能力的最大释放和工作流程的保障
√. 理解没有参与就没有承诺的人性规律
√. 理解没有目的的工作目标没有价值
√. 理解工作目标必须审视团队使命
3、计划的重要性、特征与误区
4、人们为何不愿做计划
5、拟定计划的思维
（管理游戏：资源竞赛）
Step 1：审视目的，明确目标
√. 工作目标是为工作目的服务的
√. 很多工作计划都是在丧失目的的情况下盲目制定的
√. SMART原则与运用
√. 清晰审视工作任务目的的自问
Step 2：掌握各项事实6W3H
Step 3：根据事实加以分析思考
Step 4：拟定行动草案并进行科学评估
（工具：工作草案评估矩阵）
Step 5：健全的判断与决策
（直觉-经验-事实-理念/价值观）
Step 6：制定行动计划方案
6、工作管理的根本与依据
（工具：管理者工作效率提升自问表）
7、带领团队制定高效的行动计划步骤、方法与工具
8、时间管理四象限解析
√. 常常以救火队长出现=管理者角色没有定位清楚
√. 重要不紧急象限=管理者的象限
9、一头钻进偏离目的的细节=迷失工作方向
√. 正确分析工作任务的目的
√. 掌握工作细节与工作方向的关系
√. 正确理解细节决定成败
√. 抓住影响工作成果交付的关键要素
v 工作委派与执行
1、计划    执行=结果？
（视频案例：李斯特面临的工作困局）
2、通过员工完成工作
3、下属执行不力的原因分析与管理对策
（视频案例：队长Don糟糕的工作委派）
4、信息共享与状况共有
（管理案例：瞎忙一气）
5、工作委派时应考虑的原则
 √. 对人的考虑
 √. 对工作任务的考虑
 √. 对组织环境的考虑
（工具：Rothwell 4W绩效分析模型）
6、择人任事
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块四：【工作管理（下）】：过程掌控、工作改善与成果交付

v 控制的本质
（管理案例：张勇给海底捞店长候选人的考题）
1、控制的形态与问题的种类：事前、事中、事后
2、控制时应掌握的基本原则
√. 控制不足
√. 控制过渡
√. 不可为了控制而控制
（资源投入与产出的合理化）
3、控制的方法：工作监督
4、授权管理
√. 授权下属的基础
√. 理解授权的六个层次
√. 授权先授能
v 绩效问题分析
1、何为问题
2、如何发现问题
√. 强化问题意识
（问题意识小思考：蹒跚学步的小孩）
√. 克服发现问题的障碍
√. 六到三问
3、如何正确描述与定义问题
4、如何培育问题意识
5、工作成果交付的六个等级
v 持续绩效改进
1、绩效管理闭环
（工具：绩效管理闭环模型）
2、绩效改进
（工具1：ISPI绩效改进模型）
（工具2：绩效影响因素与改进难度模型）
v 小结：导师的意见与学员的看法  

模块五：【人员管理（上）】：工作指导、部属培育与员工激励

v 从新开始：新人的引导
（视频案例：菜鸟诺曼的到来）
（讨论：面对菜鸟诺曼你该怎么办？）
1、新员工的期待
2、如何迎接新员工
v 工作指导的方法
1、工作指导的前提
（视频案例：翠平的不满）
2、雇员生存模式因素
3、雇员行为风格因素
（视频案例：对诺曼的工作指导）
4、工作指导的步骤
（工具：OJT工作指导五步法）
5、工作指导的注意事项
6、老板心态与指导者心态的差别
7、创造团队互助学习的氛围
8、发现与灵活运用各种学习训练时机
v 部属培育
（管理小贴士：给管理者的一封信）
（案例：学友的烦恼）
1、未能培育部属的原因
2、建立员工的终身学习意识
3、企业对人力进行教育训练的基本架构
（部属培育工具：企业人力教育训练721模型）
4、如何协助员工成长
v 部属培育的要点
（视频案例：队长Don对诺曼的培育规划）
1、员工绩效表现的冰山理论
2、从布鲁姆的ASK到加涅的AMICV
（工具：AMICV能力分解模型）
3、不能衡量，就不能管理；不能描述，就不能衡量
4、因应岗位任务，制定系统的部属培育计划
（部属培育工具：员工能力成长路径）
v 员工激励
1、激励与操纵的区别
2、掌握员工需求
（工具：马斯洛需求模型）
√. 需求不满的征兆
3、理解员工的动力来源
（测试：工作动力评估表）
√. 动力=人们为了个人理由而自愿的付出与投入
√. 动力来自员工个人本身而不是管理者
√. 员工动力受环境的影响
√. 员工动力是复合变化的，而非单一不变
4、业绩=愿意做x能够做
√. 管理者对员工的需要远大于员工对管理者
√. 管理者的价值来自于员工做了什么，而非自己
5、激励是通过管理者的EQ完成的，而不是工作流程
（视频案例：对翠平的激励）
√. 激励=能够引导人们行为/精神状态指向目标的行为
6、激励与辅导最佳的方式：授能自主
7、绩效面谈与绩效辅导步骤
8、何时惩戒？何时重塑目标？
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块五：【人员管理（下）】：工作沟通、组织协调与冲突管理

v 工作沟通
1、沟通协调的技能阶梯
√. open mind
√. 同理心
√. 倾听
√. 沟通技巧
√. 协获得对方理解、支持与配合
2、沟通渠道与方式的善用
3、沟通的障碍
（视频案例：翠平与则成的沟通障碍）
√. 来自上司的沟通障碍
√. 来自下属的沟通障碍
√. 其他因素导致的沟通障碍
4、沟通障碍的克服
5、工作沟通的原则、技巧与注意事项
v 管理者的组织协调
1、职能业务主张的沟通协作障碍
√. 组织、流程、职能三级绩效目标差异的障碍
√. 职能业务认知的障碍
√. 岗位核心工作任务不同的障碍
√. 个体行为风格差异的障碍
2、跨职能协作管理
  √. 增加了其它部门的工作难度、执行频率或执行成本
（案例1：要命的砂轮）
  √. 降低了其它部门的工作质量或工作绩效
（案例2：劳民伤财还没效果的财务培训）
  √. 改变了其它部门的工作程序、内容或习惯
（案例3：钻孔不良率大幅增加）
v 冲突管理
1、冲突的过程
2、组织内冲突的基本类型
（工具1：冲突管理模型）
（工具2：85%的人际冲突来源模型）
3、激发组织中冲突产生的因素
4、冲突水平与组织绩效关系
（工具3：九种冲突管理行为模型）
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块六：【从管理向领导升华】：人性需求、建立信任与情境领导

v 理解管理与领导的不同
1、管理VS领导
2、Blakc & Murton 方格
√. 1.1脆弱型领导
√. 9.1乡村俱乐部型领导
√. 1.9任务型领导
√. 5.5中庸型领导
√. 9.9团队型领导
3、三阶领导的能力特征
（工具：三阶领导能力重要性与权重模型）
√. 概念建构能力
√. 人际建设能力
√. 分析诊断能力
√. 专业技术能力
v 情境领导力
4、员工的四种发展阶段
5、从D1-D4的员工四种特征与需求
6、从S1-S4的四种领导模式与特征
（工具：情境领导模型）
√. 指令型：高指导，低支持
√. 教练型：高指导，高支持
√. 支持型：低指导，高支持
√. 授权型：低指导，地支持
v 小结：导师的意见与学员的看法

模块七：课程复盘与实践作业

v 课程纲要回顾
v 实践作业
v 提问与答疑解析