阿米巴经营模式微咨询——专家团队手把手教你导入阿米巴经营模式

【微咨询服务大纲】
第一单元：阿米巴经营模式基本原理
讲解：第一天上午 1小时
1、 阿米巴经营模式为什么会有威力？
2、 阿米巴经营模式的精髓是什么？
3、 阿米巴经营模式为什么在中国适用？

第二单元：阿米巴经营哲学
讲解：第一天上午2小时
1、以人心为基础，形成强大的合力
2、企业经营离不开理念与文化
3、构建企业的哲学理念系统的方法

现场辅导与输出：第一天下午3小时(咨询顾问现场辅导)
现场咨询顾问辅导：构建本企业的经营哲学系统

第三单元：细分事业单元：阿米巴组织的构建
讲解：第一天晚上 3小时
1、 从行政架构到阿米巴组织
2、 事业部制：阿米巴划分的第一步
案例：某企业构建事业部制和阿米巴单元制
3、 阿米巴组织划分的前提和原则
4、 如何识别阿米巴单元
5、 阿米巴单元的划分的维度和细分程度
6、 如何构建阿米巴单元之间的交易关系

现场辅导与输出：第二天上午 3小时(咨询顾问现场辅导)
现场咨询顾问辅导：构建虚拟事业部制或一级阿米巴单元；并建立企业阿米巴单元组织架构
现场咨询顾问辅导：建立企业阿米巴单元之间的内部交易关系，并编制阿米巴单元经营基本信息表

第四单元：独立核算与经营会计
讲解：第二天下午 3小时
1、京瓷的单位时间核算制的计算方法
2、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
3、费用的详细科目，分摊的原则和方法
4、固定成本与可变成本的界定，以及对企业的意义
5、阿米巴单元收入的识别、界定和计算方法
6、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
7、单元之间内部定价的机制和方法；

现场辅导与输出：第二天晚上3小时，第三天上午3小时(咨询顾问现场辅导)
现场咨询顾问辅导：历史费用开支数据完善并分类整理
现场咨询顾问辅导：确定费用分摊原则与具体实施规则
现场咨询顾问辅导：确定阿米巴单元的产品与收入计算方法
现场咨询顾问辅导：确定阿米巴单元的内部定价
现场咨询顾问辅导：编制上个月的阿米巴单元的财务报表

第五单元：如何运行阿米巴经营模式
讲解：第三天下午2小时
1、阿米巴负责人和管理者的素质要求不同
2、如何培养合格的阿米巴负责人
3、对阿米巴经营的授权
4、导入阿米巴一定要做到全员参与
5、如何做经营的持续改善
6、、如何制定经营目标？
7、如何将经营目标与管理目标结合？
8、将经营会议作为阿米巴模式运作的齿轮

现场辅导与输出：第三天下午1小时，晚上3小时
现场咨询顾问辅导：如何设立战略目标、经营目标和管理目标；
现场咨询顾问辅导：模拟经营会议的运作；辅导完成相关经营会议制度；
现场咨询顾问辅导：本企业阿米巴领导人任职资格与现状的差距；制订培养阿米巴负责人的计划；


第六单元：阿米巴模式下的考核与激励
讲解：第四天上午2小时
1、如何实施阿米巴模式下的绩效考核
2、日本社会背景下的激励方式及对中国企业的启发
3、赛马不相马：阿米巴负责人的晋升与淘汰
4、是否应该将在物质上与员工分享经营成果？如何分享？
5、阿米巴模式下三种经营激励方法
6、签订阿米巴经营协议
现场辅导与输出：第三天上午1小时，第四天下午3小时(咨询顾问现场辅导)
现场咨询顾问辅导：绩效考核方法：经营目标和KPI的运用
现场咨询顾问辅导：选取符合企业的激励方法
现场咨询顾问辅导：制定企业激励制度：体现或分享经营成果
现场咨询顾问辅导：二次分配考核表
现场咨询顾问辅导：辅导设计阿米巴经营协议

微咨询项目服务内容及成果
序号 模块 内容 输出物
1 经营哲学 稻盛和夫的经营哲学体系；
构建本企业的经营哲学系统； 《公司经营哲学构架》

2 阿米巴组织构建 构建内部市场化； 《阿米巴组织图》
将传统组织改造成阿米巴组织；《阿米巴单元经营基本信息表》

3 经营核算和经营会计 确定费用分摊实施规则；； 《各类费用分摊准则》
确定阿米巴单元的内部定价； 《企业内部产品（服务）定价流程》
编制阿米巴单元的财务报表 《阿米巴单元的财务报表》

4 经营运作 战略目标分解 《单元经营目标与计划》
经营的跟踪和检查 《经营会议制度》

5 巴长的培养 阿米巴巴长综合技能提升 《阿米巴负责人培养计划》

6 巴长的考核 双轨制下的考核方式 《阿米巴负责人的考核管理办法》

7 经营激励 经营成果如何分配与分享？ 《经营成果的分配方案》
签订经营协议 《阿米巴经营责任状》

无形交付成果：
建立真正全员自主经营的模式
建立真正的经营会计及其运用
构建了员工和企业双赢的模式
掌握全面提高阿米巴经营效益的方法

【阿米巴经营模式是经过实践检验的成功模式】 京瓷/KDDI/日航（日本） 稻盛和夫是日本的“经营之神”，白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空。稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒。50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。 他连续成功的秘籍正是阿米巴经营模式。 海尔电器（中国） 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998至2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。海尔全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个 通俗易懂的名字——“自主经营体”。 松下电器（日本） 松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。 国内著名的阿米巴经营模式专家刁东平老师，亲自带领咨询专家团队，手把手传授如何构建阿米巴经营模式! 【咨询企业客户的收益】 1、理解阿米巴经营的精髓，结合本公司企业文化，梳理经营理念，并找到真正贯彻到全员的方法； 2、确定本企业阿米巴单元之间的内部交易，将本企业传统的组织架构向阿米巴组织架构转型； 3、确定阿米巴单元之间的内部定价方法与内部定价； 4、掌握阿米巴经营会计方法，创建本企业的核算表单体系； 5、通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一，确定阿米巴单元的责权利； 6、提高阿米巴单元效益的方法，找到彻底实现销售最大化，费用最小化的方案；