2006年7月，马云在位于美国西雅图的盖茨家遇到了韦尔奇，聚餐时他对韦尔奇感叹：阿里成功有通用电气（GE）的一份功劳。这份功劳与资本无关，而是因为一个人。

这个人就是关明生，阿里巴巴的首任首席运营官（COO），也是帮助阿里度过第一个“寒冬”的人，为阿里的早期发展做了诸多至关重要的工作。

2001年，关明生带着17年GE的工作经验进入阿里巴巴，当时阿里账上剩1000万现金，只够烧五个月。就在一年之前，阿里刚获得软银和高盛的风险投资，一夜之间成为中国最新兴的互联网公司，但随后在全球建立分部、收揽人才的高举高打策略，让这家明星公司暗藏危机。

关明生随即大刀阔斧将阿里的300多员工“砍”到只剩100多人，每个月只烧50万美元，为阿里争取了宝贵的18个月时间寻找合适的商业模式。

他在接受界面新闻采访时回忆称，“杀人放火”式裁员是他来阿里做的第一件事，确立商业模式则是在阿里做的最重要的一件事。

2023年注定是不平凡的一年，与22年前相似的局面正在上演：全球经济增速放缓，疫情后时代及俄乌冲突的背景下，消费反弹没有如期到来，海外通胀压力持续上升，不少中小企业出现了经营挑战。

当遭遇如此巨大且无法预料的冲击时，企业应当如何活下来，是关明生过往的经验以及管理理论中或能解答的问题。

在管理上，关明生崇尚大道至简。他既有西方现代企业成熟的系统管理经验：曾经在财富500强企业BTR Plc担任中国区总裁，也在4年之内成功将GE医疗器械在中国的销售收入从0提升到7000万美元；又能恰当地融入阿里的江湖武侠文化，常以《孙子兵法》《三国演义》和金庸的武侠传奇来引经据典。

关明生认为，“先有道，后有谋，再配合人才阵势，天下尽得”。在阿里期间，他帮助公司最早梳理出愿景使命及 “独孤九剑”价值观体系，确保公司上下同欲，有序运营；另一方面，他打造和建设阿里铁军，提升阿里销售团队的战斗力。

在任几年，关明生为阿里巴巴的业务发展和人才培养打下了坚实的基础，其销售铁军良将如潮，甚至成为互联网圈的销售黄埔军校。马云曾对关明生说，有一天见到杰克·韦尔奇时，我一定要告诉他，感谢他培养了Savio（关明生）来帮助阿里巴巴。

2005年，关明生从阿里前线退下来后，与友人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司，并有机会把其实战管理经验和理论写成了《关乎天下》，为中小企业走向成功提供了行动指南。

近日《关乎天下2——策略与领袖力的要诀》出版，在这本书里，关明生从中小企业老板 “累” 的这一普遍现象出发，对企业策略、领袖力等实战要点进行了进一步梳理和总结，也为企业该如何建立和管理销售团队、如何做年度规划及绩效考核等管理核心问题，提供了全面的行动框架。

他在书中写道，“心累是因为看不清前景，不知何去何从，是策略性的问题，破局的方式就是要明策略，知道如何去赢而不是如何去做，树立明确的价值主张。”

借着新书出版的机会，界面新闻于近期专访了74岁的关明生，和他聊了聊自己的经历、在阿里的经验、当下形势以及重新出发的阿里。

在应对外部环境冲击时，阿里这家横跨电商、云计算、物流等诸多领域的巨型公司，决定推出史上最大的组织变革“1+6+N”，这个重组决定极易让人联想到美国商业史上GE的身影。在韦尔奇任职GE总裁的20年里，这家百年巨头也进行了大刀阔斧的改革与拆分重组，最终使GE的市值从103亿美元飙升至超4000亿美元，翻了超30倍，成为世界上市值最高的企业之一。

如果庞大的“巨轮”阿里都能及时转向，那么中小企业应更有信心应对世界的变化，看清前景。正如关明生在书中所言，要有“谋”有“断”打天下。

以下为界面新闻与关明生的专访对话整理：

界面新闻：您到阿里做的第一件事就是“杀人放火”的裁员，将阿里从300多人裁到剩100多人，使得账上现金够支撑的更久。但今天阿里已成为一个拥有20万员工的超级公司，它同样面临着裁员问题。除阿里之外，其他的互联网公司如今也都要降本增效，穿越时间周期，您怎么看当下的形势？

关明生：今天的情况也一样，首先就是“不要死”。阿里当年我跟马云说的就是，无论怎么样“不要死”。

界面新闻：但阿里到今天这个体量是不是也很难“死”了？

关明生：不能这样讲。无论你体量多大，遇到心脏病或是温水煮青蛙的情况都有可能发生，所以“不要死”是非常重要的。回顾当年寒冬，几个比我们大的公司都“死”了，但阿里很早就做了最正确的事：我们从300多人变成了100多人，减了2/3，账上现金从支撑5个月到18个月，有时间去找出一条出路了。

当时作为创业公司，我们在美国有50个员工，但没想到这50个员工占全公司比较大的人力成本，这个对比是很清晰的，所以裁撤了他们，最后熬了过来。“不要死”对中小公司来讲很关键，就像苏东坡说的，“休言万事转头空，未转头时皆梦”。

先不要死，然后有果断的行为，不要错过一个危机。虽然疫情是风险，但危之中也有机，所以回到初心，我们要问自己想做什么？疫情产生影响，我们能否还做同样的事？要是不能做同样的事，我们是不是会“死”？

举一个简单的例子，比如做餐厅的现在没人来吃饭了，是不是可以变成外卖？

在香港大学专题经济论坛上，校方请了他们的校友屈女士来分享。我当时听到这个故事：百胜中国在疫情下做了一个重要决定：不停业，当时的形势是整个百盛可能都会垮，但CEO屈女士做了这个决定。她的同事说这个决定可以让你被解雇，但她说“我知道，我想了很久，决定是难但还是要做。”

尽管有疫情，但大家还要吃饭，怎么让大家来吃饭变成一件“有趣”的事，一下子生意就来了。所以孙子兵法也讲，“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”，说的就是你可以用敌人不懂的事情打败他，但前提是你自己要保持实力不要死，再待机出发打击对方。2000年前讲的事，今天也一样适用。

界面新闻：阿里十八罗汉中至今有人奋战一线，甚至早已实现财富自由了也愿意重返一线，支撑他们的是什么？

关明生：现在支撑他们的跟早期支撑他们的一模一样，就是阿里的文化价值观。

很多人都误会了，以为阿里巴巴的价值观体系是我从GE（通用电气）带进去的，但我只是提供了一个方法，帮大家把它写下来，系统地梳理提炼，变成了大家都明白且可以操作的文化价值观。同时我也强调价值观不是道德观念，而是游戏规则，是行为的界定。

2001年1月13日，那是个星期六，我跟马云、蔡崇信、吴炯还有彭蕾、金建杭6个人在办公室外面谈了一整天，用7个小时把马云说的9个价值观全都写出来了，“独孤九剑”也逐渐变成阿里人的行为规范准则，让我们朝着“让天下没有难做的生意”这一个使命方向努力。很多人都说阿里人有阿里味，其实这就是阿里味道。

所有的阿里人，特别是“十八罗汉”，以及离开阿里多年的我、从阿里出来创业的人也都还有阿里味道，这是非常重要的。怎么去贯彻公司的精神，就是围绕你的目标使命价值出发。

我很高兴看到蔡崇信、吴泳铭一直为公司服务和努力之外，现在还担任了公司改组后的主席和CEO的职位。今天的阿里面临着不一样的形势，六个集团部门被分拆出去了，每个业务都会有自己的管理层，都可以引进新的投资，甚至走向上市，所以也赋予他们很多新的投资机会。另外每一个业务集团都有人坐镇，张勇亲自去带最有潜力的阿里云及AI，老战友“美眉”戴珊在做淘宝天猫，他们也都有很大的发展机会。

界面新闻：戴珊在您眼中是一个怎样的人？

关明生：她是诚信通的首任主管，做过很多部门，既有前台也有后台，还出任过中国雅虎的人力资源副总裁，重返阿里后接管过国际业务、B2B业务，所以她的经验绝对是不可思议的，是带领过阿里千军万马的人。现在她管的淘宝天猫，占整个公司70%份额的生意，是非常重要的一个挑战，我也相信她能迎接好这个挑战。

界面新闻：现在很多公司也会面临文化被稀释的问题，老板们有愿景使命价值观，但如何让公司里所有人都能够吸纳且接受？

关明生：这是一个永远的难题。人多了的确容易稀释，这就要看公司的高层对文化价值观有多重视，最重要的是高层以身作则，不然就没戏了，变成只是高层在讲，下面都没人听。另外一定要有系统来保证这件事的运行，阿里也费了很大劲，每季度都有绩效考核，其中50%是业绩考核，50%是围绕价值观的。

界面新闻：企业规模越大，创新也变得越来越难，怎么去保证并鼓励企业的创新能力？

关明生：有一个很好的例子。多年前马云为支付宝的发展发愁，当时支付宝是基于淘宝发展，淘宝大多少支付宝就大多少，马云很不满意。那怎么办？后来马云派了一个不懂支付宝的人去做，就是彭蕾。

当时我很看好她，但她没有任何相关经验，彭蕾是做人力资源的，她一去支付宝就看到了大家忽略的东西，就是民生水电煤的付款，当时中国没有线上付款，所以缴费都要排队，最终支付宝在短时间内业绩直接翻了一番。再往前，陆兆禧进入阿里前是假日酒店的前台经理，他从不懂销售、不懂支付宝到担任支付宝第一个总经理，再去做淘宝到整个阿里的CEO。

创新往往不在老人身上发生，有时候找一个不懂的人，也能做对的事。人才是最难的。

界面新闻：几乎现在所有的企业都会强调用户至上，但其中很多都流于表面，这个问题如何解？

关明生：战场上是有裁判的，用户的眼光是雪亮的，钱在他口袋里，公司只有不停了解用户的需求、满足他们的需求，才会欣欣向荣，哪怕这么大的公司，有一天你没做到也一样会“死”。当年电商环境下，有个拼多多出来竞争，阿里也不是很重视，但它也能发展得很好。

所以每一个企业无论多成功，都有一个小企业在很远的地方，在你想不到的方位去做一些事。这些事可能不与你有直接关系，但结果会影响你的生意，影响你的生态环境。水不往你那边流了，那你就“死”了。

界面新闻：您觉得现在是很艰难的时刻吗？

关明生：疫情不光影响中国，也影响国际，全球恢复遇到了通货膨胀，加息提高成本进而影响经济、生产、股票市场等，这是一系列的连锁反应，但“危”之中我们要问“机”在哪里？

过去中国的中小企业大多集中精力做OEM（原始设备制造）生产，生产的价值在价值链里面占小数，一件衬衣成衣成本只占5%，大型一点的机器可能占20%-30%就已经很了不起了，但70%-95%的钱去哪了？都在渠道跟品牌里。

以往中国的中小企业老板不管渠道，也不管品牌，只是帮品牌商去做他们需要的产品，因此增值是有限的，但我们又能在世界工厂里做到淋漓尽致，价廉物美是中国民营企业的厉害之处，整个供应链的发展程度也是实实在在的，所以品牌是我们的发展机会。经过这二三十年，中国的经济飞速增长，沿海的中产阶级也越来越多，他们的消费力都非常强，外国品牌就是打他们的主意，过去这一年内来中国访问的都是诸如LV等大型品牌公司。

界面新闻：所以就算艰难，现在仍然是创业的好时候？

关明生：对，但现在你要改变企业经营的方法，价廉物美我们已经有了，你要搞定的是客户。客户要什么，你能给他提供什么，让他跟着你走，不离不弃，品牌、渠道就是你要做的事。

界面新闻：现在有很多年轻人开始整顿职场，如果您是生活在这个时代的中国年轻人，您会做一些什么样的选择？

关明生：我的背景很有趣，十六七岁我就从一个工业学校毕业，所以有点工程的背景。当时我们校长是一个英国人，他就觉得英国是最好的，所以他每年都会去英国敲那些大公司的门，让他们收学校最优秀的一两个毕业生去做学徒，边工作边学习。学徒在英国是最低的水平起步，但校长非常热爱自己的学生，并且认为英国这方面很厉害，所以就希望能把自己的学生介绍去最好的地方。

几乎在60年前，我就被派去了英国一个几万人的工厂，其中最偏远的是一个无线电工厂，有好几千人，我在里面从一个部门到另一个部门做学徒。当年我一个礼拜拿4英镑19个先令还有6个便士，跟一起派过去的同学合租一个小房间，但还是过得很开心和充实。我觉得真好，连税都不用交！其实是穷得不需要交税了。我打开了眼界，一直拿到硕士。

现在的年轻人能更有作为，因为有AI、大数据、ChatGPT，有很多想象不到的机会，所以我从低做起也无所谓，但是做什么有前途，这是最关键的。找一个有前途的公司，在里面学习学习再学习，然后再往前走。生活是你要为自己的目标去争取，过程中要不断付出，而不是别人双手拱手奉送给你的。

关明生

全部著作 共 3 本

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