n 部分企业辅导实战（由于实战型项目较多，只列出部分典型企业）

Ø 内蒙古伊泰集团人才培养体系规划：2023年全年作为伊泰集团（成立于1988年的香港、上海两地上

市大型多元化企业）人才战略顾问，在全年辅导周期里，辅导伊泰人力资源团队从无到有的搭建了集团公司的“基于组织能力提升的培训管理体系”。使用原创的培训体系战略承接三步曲，辅导人力资源团队梳理出培训体系的“一个总则、四大体系”，包括总则（目的+适用范围）、架构体系（包含组织架构、各自职能分工、协同与沟通机制）、运营体系（包含“运营管理：需求调研、计划管理、组织实施、效果评估”+“行政管理：档案、纪律、外派管理”、资源体系（包含内训师管理、课程管理、预算、供应商）、项目体系（包含不同类型的培养项目、培养形式）。

同时，辅导伊泰团队在项目设计运营、效果评估与应用、项目与课程体系的框架、轮岗（实践）与师带徒（经验）、学习地图的实用设计与落地应用、复盘与案例建设、管理研讨与行动学习等多个实施落地维度进行了全方位的赋能学习，提升在人才培养体系规划之下的整体应用策略。

Ø 工行总行2024年人才培养体系规划：作为工行总行2024年培训体系战略规划主导师，使用原创的培

训体系战略承接三步曲（战略要求、组织能力、培训体系），引导工行总行教育培训部门围绕中央金融工作会议要求、过往全行培训计划、2024年培训需求调查问卷（面向总行重点业务牵头部门），梳理出组织能力的五大挑战（部分关键业务竞争力亟待提升、数字化转型需要持续深化、资产质量稳定面临压力、盈利能力需要持续提升、网络与数据安全管理能力需要提升），得出2024年培训工作整体定位：坚持“为党育人”，紧扣党中央关于干部教育培训的新要求新举措，推进《中国工商银行干部教育培训规划（2023—2027年）》落地，持续深化党的创新理论武装，强化政治训练。聚焦做精做深科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融“五篇大文章”，开展分层级、系统化、实战化专题培训，提升干部员工新时代金融服务能力，推进金融高质量发展。

在定位的基础上，将2024人才项目体系重点分为“为党育人、金融强国（五篇大文章）、专业赋能”三

个维度，构建七大培养项目。同时，将重点“五篇大文章”单独列为项目，同时作为重点课程加入关键人才培养，建构“五篇大文章”的“三力（认知力、应用力、风控力）。最后，对组织实施层面（架构体系+资源体系+运营体系）在过往的基础上，完善了总部与一级机构协同、价值呈现、影响力提升等方面的建构策略。

Ø 辅导南航湖南、湖北两家省公司完成两年管理干部行动学习项目：2020年、2021年连续两年在南航

湖南、湖北两家公司的“星火计划”中，担任行动学习主导师，每期3-4个阶段。辅导两家公司的中层管理干部围绕“党建、安全、经营、服务”四个板块进行破题阶段（提报问题、课堂破题、形成计划）、实施阶段（对出具的方案思路进行辩证与纠偏、过程复盘辅导）、汇报前辅导（行动学习汇报框架、评委组成、汇报策略、方案预审）的全方位辅导。

帮助学员形成八套行之有效的组织改善方案。包括机组搭班量化评价体系、高价值客户机场营销服务中台建设、站坪效率提升、助老出行、南航大兴机场“兴”享“星”动沉浸式服务改进计划等一系列高评价、高组织收益的行动学习方案。作为评委团队评委之一，与公司党委书记、高管成员组成四人评审小组，对干部行动学习项目进行现场评审打分，协助人力资源团队制定评审打分规则、评审活动组织策略，确保行动学习最后一道关有效落地。

Ø 辅导中建三局一公司2021、2023年两年“鲲鹏计划”干部行动学习项目：担任中建三局一公司“鲲

鹏计划”行动学习项目主导师，围绕三局一公司基础设施业务发展、工程总承包管理全生命周期信息化、建设区域法人营销平台、快速高效的建设产品线、十四五中期新业务孵化等关键议题，带领“鲲鹏”项目中高管学员，以管理者角度研讨分析，结合商业模型分析、工作坊、焦点研讨等方式，帮助大家梳理关键痛点，落地行动学习策略。

将项目设计为破题、定题&方案、行动复盘、汇报辅导四大关键阶段，围绕“大胆假设、小心求证、快速迭代”的商业思维，带领学员通过“重要性、紧迫度、创新性”选择关键主题，以问题解决五个阶段（问题描述、订立目标、原因分析、制定计划、解决方案）帮助大家梳理行动计划、过程关键节点辅导、主题作业汇报。同时，作为项目评审委员，与公司党委书记一道参与2021年项目主题汇报，帮助大家评审商业项目落地。

Ø 打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系：时任碧桂园营销学院院长期间（2015-2017），据碧

桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。

以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

Ø 建设了万达高管“浸入式”成长体系：时任万达学院教学副总（2012-2015）期间，根据万达商业地

产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。

Ø 搭建了华润置地学院专业能力建构体系：时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间（2008-2012），

根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。

Ø 打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔服务及品牌建设体系：帮助服务型企业搭建了基于服

务品质及品牌的建设体系，定义了全体管理人员的4大角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

何欣

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