刘忠华的擅长课题
专题方向：战略管理
课程：《BLM战略到执行—华为DSTE》
课程：《平衡记分法战略落地执行》
专题方向：流程管理
课程：《企业流程管理——流程》
课程：《LTC经营视角看从线索到回款》
课程：《项目管理体系及PMO建立》
课程：《IPD导入及落地》
专题方向：项目管理方向
课程：《企业级（组织级）项目管理》
课程：《基础项目管理PMBOK》
课程：《项目集管理PgMP》
课程：《项目组合管理PfMP》
课程：《华为项目管理体系》
课程：《企业项目经营》
说明：财经融入业务
课程：《企业项目管理训战课程》
说明：项目管理能力及规范化和提升
专题方向：数字化转型
课程：《企业如何着手数字化转型》
课程：《数字化转型的规划方法》
课程：《数字化转型的落地和实操》
专题方向：企业文化
课程：《华为奋斗者文化》
课程：《企业干部管理》
【管理及咨询项目经历】
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
刘忠华的部分客户
互联网：百度、腾讯、苏宁、爱奇艺、阿帕科蓝
金融: 中登证券、中投保、建设银行
通讯业：中国移动、中国联通、中国电信、大唐电信、华为、
建筑：中国建筑、中建国际、中铁建设、中铁建工
其它：公安部、中石油、社保中心、中国电力、用友、国家电投研究院、广州思榕装备制、51JOB、三峡电力、天下秀、国联汽车研究院、夏初科技、华为ICT学院等等
刘忠华的典型案例
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
【典型案例】
【管理及咨询项目经历】
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
【典型案例】
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
【典型案例】
【管理及咨询项目经历】
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
【典型案例】
公司：BAT某大厂
行业：互联网
问题/挑战：公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
核心办法：从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
项目成果：业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
公司：初创互联网公司
行业：出行
问题/挑战：公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
核心办法：导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
项目成果：研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
公司：中国移动某地市公司培训
行业：运营商
问题/挑战：项目管理薄弱，缺少基本的项目管理流程和方法
核心办法：短期改善从提升人员能力入手，技能培训，结合业务将项目运作流程的引入，建立基本框架
项目成果：人员能力视野拓展，项目管理方法导入，规范建立，体系框架牵引中持续构建
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显
核心办法：结合业务特点适配和调整指标和流程，尤其是将解决方案与合同中标率结合起来考核
项目成果：评审有规范，责任有角色，经营有抓手，结果关联方案
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力
核心办法：从数字化转型入手，导入AI和数字化工具平台㐏流程结合
项目成果：整体成本下降，人效率提升，开辟新交付模式
公司：华为
行业：ICT
问题/挑战：项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差
核心办法：基于项目经营体系，建立监管（指标、方法）
项目成果：项目从立项到关闭形成严格指标确认
公司：某制造业公司（grandray）
行业：硬件制造
问题/挑战：研发到生产没有管理流程和体系，效率低质量差，服务客户问题多
核心办法：建立完善的IPD流程，从研发管理向前向后推动流程规范化管理，同时在IPD范围上与周边部门建立起初步的协同流程机制，如市场到开发，开发到财经，生产到售后等
项目成果：从市场需求到开发到生产形成流程化，解决研发与生产脱节，初步建立起数据化管理，在组织内建立了基本的管理秩序
公司：海新域（海淀区国有资产投资集团）
行业：政府物业
问题/挑战：物业企业通过对房产资产的管理和运营，实现价值收益，但是缺少项目管理和运作的机制，效率低，效果差，项目管理没能有效承载业务
核心办法：基于工程型的业务形式分析，匹配上适合以项目为中心的运作机制，借鉴建筑和IT行业的项目管理体系，人员能力提升，建立了项目规划，形成实体的PMO进行组织运作
项目成果：PMO在公司流程不完善前承担了业务拉通的作用，减少业务和流程的断点的争议，在项目运作上阶段化衔接，为整体项目体系完善，流程建立打下基础，整体项目基线初步建立，人效果，计划，成本等，完成了初步的可视
公司：海尔（KOS）
行业：家电
问题/挑战：销售体系到客户满意度的管理缺少有效的抓手，导致客户满意度流于形式
核心办法：结合立体式客户关系的管理，协助建立分层分组的对客户沟通机制，关联客户到销售订货来评价满意度
项目成果：解决了满意度与销售和订货结果分离的问题，形成满意度对销售结果的有效关联牵引
公司：咸阳202航天509（保密要求不详述，也是涉及产品开发流程）
行业：军工
问题/挑战：产品开发过程中，由于任务形式重，导致产品的规划和开发测试时间紧张，产品交付使用后问题多，后期处置成本高
核心办法：需求到开发的规范化，产品设计到开发IPD流程化，定义相关的标准，规范（评审标准，流程执行规范），运行一段时间后增加基线数据，逐步收敛管理口径
项目成果：基本建立产品开发的规范性，在进度计划，人员工作量，开发任务角度建立了宣度量机制，延伸了管理分支，将组织管理能力提升，带入到流程管理阶段
刘忠华的客户感言
BAT某大厂
互联网
公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
初创互联网公司
出行
公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
互联网
公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重，几本没流程理
从关键业务上构建流程管理体系和项目管理体系，从流程IT化入手，逐渐形成意识和习惯到完善和优化
业务流转有流程有责任人，有时效，效率和规范提升，事情流程处理，减少大量无效会议，初步建立起流程体系化
初创互联网公司
出行
公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，人力浪费严重，需求混乱
导入IPD管理体系结合项目制，抓人效管理，进行基本规范化，流程化，分组分类管理业务
研发需求到产品的开发流程体系管理有序，成本初步可视，人员效高，人积极性提升
授课风格
自然型教学风格，亲切自然，朴实无华，没有矫揉造作，结合理论和经验案例对照学员疑问能娓娓道来。 师生之间能创造一种平等、协作、和谐的气氛，建立深度感应形的交流，老师讲课生动形象，故事丰富，机智诙谐，妙语时出。
个人简介
原百度资深工程管理顾问
原华为中国区项目群总监
光环国际独立董事（股票代码838504）
华为中国区首位认证项目管理6级专家(全球仅15人)
华为大学多年金牌讲师
大唐电信（微电子分公司）工程部部门经理
LTC、IPD及流程数字化转型专家
中国人民大学工商管理硕士
美国项目管理委员会（PMI)资深会员和PMP
信息系统项目管理师
