专家资质
专家简介
擅长课题
授课风格
深入浅出，实操性强； 案例原创，信息量大，知识点丰富，工具实用； 生动幽默，互动充分； 可为不同行业/类型的企业量身定制培训课程，并迅速落地。
部分客户
电信、邮政及能源：
中国移动、中国联通、天津网通、中国邮政、大唐电信、平朔煤矿、中石化、中海油、中航油、弛宏锌锗、PEAK PACIFIC INVESTMENT等； 家电与汽车行业： 美的、创维、海信、普天东信、中国一汽、宇通客车、东风雪铁龙、戴姆勒-克莱斯勒、江铃汽车、米其林、佳通轮胎、松下电器等； 消费品与服务业： 百事可乐、可口可乐、蒙牛、三元、红塔集团、雪津啤酒、金威啤酒、广东中烟、外研社、中外运、大陆汽车俱乐部等； 房地产与建材： 天鸿集团、红石、万科、华立、绿城、新中源集团等； 美容医药保健： 雅芳、上海罗氏制药、上海强生制药、广州医药、协和药业、巨能集团、京卫药业、同仁堂科技、九州通、神州药业等； IT企业： 诺基亚、MOTOROLA、TCL移动、瑞星、清华同方、北大方正、中科院、清华科技园等； 银行、证券与保险： 中国银行、招商银行、建设银行、华泰证券、太平洋保险等； 制造业及工业： 中国铝业、施耐德、ABB，SANDVIK，SIEMENS，ISTC，潍柴动力，方太厨具、苏泊尔、特变电工、兵器集团、雅戈尔等
客户感言
在“传统成本与作业成本的差异；成本中心的概念及计算依据与方法”等方面对我有很大帮助。成本控制从单纯的财会上升为以财务管理会计为核心的理念。真正为企业决策提供了参考依据。
——温州市环球汽车衬垫上海制造厂 张晨毅 总经理
课程内容生动、形象。对成本控制中优化流程部分印象深刻。整体感觉管理水平高，实务水平也高，给了我很多的启发。
——江汉石油钻头股份有限公司 龚疆蓉 目标管理主管
从实践中来，到实践中去，吴老师用自己的经验总结的工具简单实用！
—东北逸能现代科技有限公司 雷逸 副总
主讲课程
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授课案例
山东某电机制造企业《新三板挂牌实战操作》
我现在担任独立董事的A公司是2014年在新三板挂牌，董事长是我北大总裁班的学生，姓张，A公司以前是一家国有企业，重组改制后在张董的领导下经营逐渐有了起色，挂牌之前也是聘我做财务顾问，那时新三板还不像现在这么火，挂牌的费用共计100万，记得14年初齐鲁证券忽悠A公司在新三板挂牌时，张董觉得自己的公司规模太小，年收入不足2亿，而且新三板的盘子不大，融不到多少钱，指望将来转主板机会不多，因为主板已有许多申请公司在排队，靠插队加塞上去的希望更加渺茫。张董征求我的意见，我当时也没预料到新三板会像今天这么火，但我发现A公司有一个员工持股会，是当年企业改制时成立的，许多老员工都持有公司的股份，但他们并未意识到这些股份的价值，有些人甚至觉得这些股票就是老板给员工画的一个饼。我向张董建议，可以考虑花100万（地方政府奖励50万）在新三板挂牌，然后找机构做市，这样至少可以让员工意识到自己手里这些股票的价值，能起到一定的激励作用，于是，A公司在2014年10月在在新三板正式挂牌。 2015年经济滑坡，电机行业订单大幅度下降，但A公司的业绩却逆势上扬，收入大幅度提高，什么原因呢？主要得益于2014年挂牌新三板。2015年该公司的一个合作伙伴 - 北京电机集团下属的一家子公司因转型商业地产欲将其资产和业务渠道整体出售，由于该公司是国有企业，为防止国有资产流失，集团要求出售价格不得低于净资产的金额。A公司董事会认为这是一次实现业务扩张的千载难逢的机会，但A公司的资金实力有限，即使将资产全部抵押出去所获得的贷款也不足以完成对这家国企的收购，而且A公司如果将全部资金都用于收购，经营活动就没有流动资金了。怎么办？ 我帮他们设计了一个以股权换资产的方案，根据专业评估机构对那家国企的资产评估值，A公司按其在新三板的市值相应拿出自己10%的股份进行置换，这也符合国资委关于混合所有制的政策导向，因而获得了北京电机集团的批准。收购完成后，A公司只保留了那家国企的研发部门，其他员工全部由北京电机集团安置，将机器设备全部运到了山东的厂房，并全面接收了那家国企的客户和订单，实现了2015年业绩的逆势增长。在初步尝到了并购的甜头之后，A公司今年又加快了其国际化的步伐。众所周知，今年的经济形势依然严峻，国内电机市场更为萧条，最近，A公司在搞定向增发，准备模仿另一家在主板上市的民营企业-卧龙电器的做法，在美国收购一家电机公司，拓展国际市场。 从A公司的扩张之路不难发现，借助资本的力量不仅可以帮助企业解决融资问题，还可以突破增长的瓶颈，实现企业价值的倍增。这也是我的课程第二个卖点，如何通过资本运作解决增长乏力甚至负增长的痛点问题，我能够提供的后续服务包括结合企业的具体情况找到突破增长瓶颈的定制化解决方案。 近年来，我围绕着企业价值管理开发了一系列课程，其中智慧总裁数字化运营管控系列课程包括预算、成本、内控、报表分析、投融资管理等实操工具，由于时间关系就不在此一一介绍了。这个案例主要是讲企业如何通过资本运作突破增长的瓶颈，但并购只是万里长征迈出的第一步，大家知道，并购的目的是为了实现1 1＞2的协同效应，但根据毕马威的统计数据，全世界只有不到13%的并购取得1 1＞2的效果，还有30%的结果是1 1=2，最可怕的是有将近57%的并购最终的结果是1 1＜2，中国企业如何走出这个误区？希望以后能够有机会在线下和大家一起探讨。
义乌某水陆两用车制造企业《民营企业融资实务》
我在咨询时常常发现，很多老板虽然在一些大学总裁班学习了资本运营的课程，但他们在实际的股权融资操作时对自己的公司究竟值多少钱并不十分清楚。5年前，有个清华资本运营班的老板为他开发的水陆两用车项目进行股权融资，找我给他做顾问，这位老板是义乌人，姓贾，他从做贸易起家，抓住了前些年房地产快速发展的黄金时机，赚5个多亿，然后全家移民新西兰了，在那边住了一段时间之后，忽然感觉很空虚，他觉得自己才40多岁，不应从此享受人生了，还应在干点改变世界的事情（乔布斯的情怀！）刚好有个朋友给他推荐了一个水陆两用车的项目，于是，他把老婆孩子留在新西兰，独自回国开始了二次创业。一开始，他觉得这个项目挺简单，把现有汽车改装一下，在尾部安装一个快艇用的发动机，就可以在水上航行了。 等项目真正启动之后，他才发现，水陆两用车与汽车所使用的零部件完全不同，全部需要重新设计/开发，原来他的预算是花2个亿就能实现量产，结果实际花了3个多亿才把样车开发出来，08年汶川地震解放军抢险救灾时，一些沼泽地军车开不进去，他捐了两辆水陆两用车，解决了这一问题，一炮走红，中国南极考察队和一些军工企业开始向他订货，国外一些客户也给他发来订单。但此时，他已经为该项目烧了3个多亿了，再烧自己的钱他老婆不答应了。于是他找我帮他融资，刚好我有位同学在香港的一家投资机构工作，就介绍给了贾总，他想用自己20%的股份融资1个亿，问我这个方案是否合理。大家觉得合理吗？如果你有1个亿，我向推荐这个项目，投资1个亿，占投后总股本的20%，你们愿不愿意？为什么？ 我问他根据你的报价，你觉得你的公司估值5个亿，对吗？他觉得好像不止5个亿，因为一旦量产，公司很快就能产生现金流了，而且未来会有更多的订单，这个项目的前景还是不错的，而且具有较高的技术壁垒，他的许多设计都获得了专利。最后，我帮他用DCF模型测算了一下该项目未来10年的现金流，发现如果他的预测能够实现，他的公司的估值至少应在10个亿以上，而且他要达成量产其实并不需要融资1个亿，再融6000-7000万就够了，以后如果订单增加需要扩大生产规模时可以再融资，而且那时公司的估值应该更高。他同意了我帮他设计的融资方案并请我协助他跟香港的投资机构进行谈判，经过多轮讨价还价，最后达成的协议是他们投资8000万占该公司投后总股本的10%。 从这个案例中可以看出，估值是企业与资本对接的核心，所以，我的所有课程几乎都是围绕着企业价值管理这一关键词开发的，它能帮助老板们解决融资乏术、融资无门的痛点问题，我所能提供的后续服务之一就是为企业投融资提供专业化财务顾问服务。