专家资质
专家简介
擅长课题
授课风格
风格幽默、逻辑分析、实是求是
典型案例
通辽泰来集团围绕自身业务的发展，先梳理所处行业的增长机会与竞争格局，再结合企业资源与门店运营能力，确定以“品类扩张”作为阶段性抓手。执行层面，他们在既定方向下引入相关品类的品牌店，补齐原有品类空白，门店从单一售卖逐步向“多品类组合”过渡，以提升客单价与停留时长。同时，团队开始同步搭建自有流量体系，通过会员运营、社群触达与到店体验设计，增强复购与回访，降低对外部导流的依赖。阶段性成果在当年年底体现为新增两家门店的落地，并在组织层面尝试“店长合伙人”机制，将门店经营目标、责任与收益进行绑定，以提升店长的经营参与度与执行效率。整体案例呈现出从方向选择、动作拆解到结果验证的完整路径，重点在于以门店与机制为载体，把扩张动作落到可被管理与复制的运营流程中。
案例 2｜济南福座母婴
济南福座母婴在经营过程中，先从历史数据入手，对客流、咨询、成交与复购等关键行为进行整理分析，并据此对客户进行分类分层，明确不同类型客户在客单、复购、口碑与带新上的差异。基于分层结果，团队不再用同一套产品服务覆盖所有人，而是重整产品与服务结构：在基础产品之外，增加更具差异化与持续陪伴属性的特色服务，并同步调整定价与权益配置，让价格更能匹配服务内容与交付成本。落地过程中，他们将重点放在“孕早期”人群的触达与转化，围绕该人群关注点优化服务呈现方式与成交路径，使该群体的获客与转化表现出现改善。该案例的核心过程是：用数据驱动客户分层，再以分层结果倒推产品、服务与价格的组合，从而提升整体经营效率。
案例 3｜浦江卓尔雅
浦江卓尔雅在海外市场拓展中，同时推进“客户分级”和“产品线”两项工作。对下游零售端，他们将客户进行分类分级，区分不同零售商在客群能力、渠道覆盖、经营半径与议价空间上的差异；对产品端，则以产品线思维建立不同档位与角色分工，明确走量款、利润款与形象款的配置逻辑，并标注各档位的毛利与动销目标，避免不同客户销售同一套货导致同质化竞争。在巴西市场的实践中，团队逐步形成“客户等级 × 产品结构”的匹配组合：不同级别客户对应不同的产品结构、包装呈现、陈列方案与合作政策，以提升成交效率并降低价格战压力。2018 年，他们在巴西验证后，将该模式复制到泰国与土耳其市场，推动跨市场快速落地，形成可复用的海外增长方法。
案例 4｜山东智盛合联
山东智盛合联将阶段性目标聚焦在省内市场推进，围绕样本客户“临沂图审”开展标杆攻坚。团队以客户购买过程为主线，拆解从线索识别、需求澄清、方案呈现、异议处理到成交交付的关键环节，并在实战中反复训练相关动作与协同方式，使销售推进更标准化。过程中，销售与交付团队围绕同一套流程语言对齐，逐步把每个关键节点需要的资料、证据与话术沉淀为可复用工具，以便在区域扩张时保持一致的推进节奏。2018 年内，公司完成省内主要地市的市场攻坚，并拿下青岛等重要城市；同时，使用客户数量扩大到“万人规模”。该案例完整呈现了以标杆客户为切入口、以购买流程为抓手、再向多城市复制推进的扩张路径。
部分客户
客户感言
“这次项目最大的价值，是把我们一直‘想做但没做透’的方向，变成了可执行的门店动作。从战略梳理到品类引入、门店组合，再到会员与社群的运营路径，团队给了我们一套清晰的推进节奏。尤其在新增门店落地过程中，很多细节被提前拆解，避免了试错成本。更重要的是，后续我们把门店经营责任与收益机制做了更明确的绑定，让一线管理更有动力、更有抓手。项目结束后，我们不仅看到了阶段性成果，也更有信心把这套打法复制到下一轮扩张。”——包图穆勒
济南福座母婴｜杜恩莉
“以前我们总觉得客群差不多，后来才发现，关键不是‘来不来’，而是‘哪类人值得我们投入更多’。项目过程中，我们把历史数据重新梳理，做了客户分层，并据此调整产品与服务结构，连同定价和权益一起优化。最明显的变化，是孕早期客群的转化路径更清晰了：从触达到成交，每一步该说什么、该提供什么服务，都更有依据。团队的建议很落地，不是给方向就结束，而是把动作细化到门店可执行的程度。现在我们内部对客户价值有共识，对服务也更敢做差异化。”——杜恩莉
浦江卓尔雅｜李颂辉
“海外市场最怕的是凭经验摸索，摸了很久也沉淀不出可复制的办法。这次我们同时做了两件事：一是把下游客户清晰分级，二是把产品线做成梯度结构。这样一来，不同级别客户对应不同货盘、包装呈现与合作政策，谈判逻辑更统一，执行也更顺。我们先在巴西市场跑通，再把方法复制到泰国、土耳其，落地速度明显加快。对我来说，最大的收获不是某一次成交，而是团队有了一套能反复复用的‘客户×产品’组合框架，后续开新市场也更有底气。”——李颂辉
山东智盛合联｜景觉
“我们做省内市场攻坚时，最需要的是把销售推进标准化，避免‘靠个人、靠感觉’。项目里我们围绕标杆客户，从线索到成交交付，把客户购买过程拆到每个关键节点：该准备哪些资料、该如何证明价值、异议怎么处理、内部如何协同。经过反复训练，团队的推进节奏一致了，协作也更顺。随后我们把标杆路径复制到多个地市，推进效率明显提升，并在重要城市取得突破。现在回头看，这套流程化打法让我们扩张时更稳，也更容易带新人、带团队。”——景觉
主讲课程
授课案例
如何利用AI突破传统出版业务发展
今天在机工社的培训课程结束了，趁热整理一下反馈和观察。这门课在设计之初就不是讲“高大上”的概念，而是奔着“能带走、能落地”去的。从现场的反应和课后交流来看，学员们普遍反映以下几个层面的收获比较明显： 一、从“焦虑”到“清晰”：厘清了AI与人的关系 来上课之前，不少编辑和管理者其实带着一种隐忧：AI会不会哪天抢了我的饭碗？课上专门用了一个模块来拆解这个问题。 课后有几位资深编辑跟我说，最受用的是那个“人机分工图”——明白了哪些事可以放心交给AI去提效（比如基础编校、数据搜集、文案初稿），哪些事必须牢牢攥在手里（比如价值判断、选题眼光、人文把关）。一位编辑部负责人说：“以前是模糊地担心，现在是清楚地分工，心里反而踏实了。” 二、从“零散尝试”到“系统认知”：建立了一套AI应用框架 很多学员其实私下已经尝试过用AI工具，但大多是零散的、凭感觉的。这次课程帮他们把这些碎片串成了一条线。 课上讲的全流程应用——从选题辅助到智能编校再到精准营销——让学员们看到了AI怎么实实在在地嵌入到一本书从0到1的全过程。一位年轻的策划编辑反馈说：“以前我只知道用AI查资料，今天才知道还能用它分析榜单数据来佐证选题方向，这个思路打开了。” 三、从“路径依赖”到“未来视野”：看到了转型的具体方向 机工社在专业出版领域根基很深，这是优势，但也容易形成路径依赖。课程后半段重点讲行业形态演变时，能明显感觉到大家开始“坐直了听”。 特别是讲到“从卖产品到卖服务”“一本书如何变成一个知识入口”的案例时，几位部门主任在课后交流中提到了同样的感受：以前觉得转型是个口号，今天看到了具体的路径——哪怕只是把书后的读者引流到线上社群，再提供延伸服务，这一步迈出去，商业模式就活了。 四、管理层的额外收获：找到了推动变革的抓手 课后和几位社领导、部门负责人小范围聊了一会儿，他们关注的角度不太一样——更关心“怎么带着团队往前走”。 我提了几点建议，比如可以在内部先试点“AI辅助项目组”，让年轻编辑带资深编辑反向学习；比如调整考核机制时，可以考虑把“新技术应用能力”作为一个加分项。有位主任说：“这个有用，回去开部门会知道怎么布置了。”
AI突破企业商业瓶颈
身处内蒙古这片充满活力的土地，德克士门店既是消费者熟悉的美味据点，也正面临新时代的考验。随着AI技术加速渗透餐饮业，传统的管理模式与营销手段遭遇瓶颈：流量增长放缓、顾客需求多变、运营成本高企。作为管理培训生，我认为AI并非挑战，而是我们突破销售瓶颈的“金钥匙”。 首先，用AI重塑“人”的服务价值。 基础的点餐、收银等工作正逐渐被自助终端和AI系统替代，但这解放了我们的双手。我们可以将人力聚焦于更有温度的“人情味服务”——为草原来的游客推荐特色套餐，为常客记住口味偏好。利用AI分析顾客点餐数据，我们能提前预判高峰时段、优化排班，让员工把精力用在提升顾客体验上，而不是机械重复劳动。 其次，用AI实现“货”的精准触达。 内蒙古地域辽阔，不同城市的消费习惯存在差异。通过AI分析销售数据，我们可以实现“千店千面”：比如在牧区门店主推高热量套餐，在学校附近门店侧重学生优惠。AI还能辅助我们预测销量、优化库存，减少损耗，让每一份食材都在最佳赏味期到达顾客手中。 最后，用AI拓展“场”的无限边界。 线上点单、社群运营、AI外呼……我们要构建线上线下融合的私域流量池。通过小程序沉淀会员，用AI分析消费行为，精准推送优惠券或新品推荐。例如，结合内蒙古的旅游旺季，针对外地游客推送“必吃榜”推荐，吸引他们到店打卡。
未来战略规划
通辽泰来集团围绕自身业务的发展，先梳理所处行业的增长机会与竞争格局，再结合企业资源与门店运营能力，确定以“品类扩张”作为阶段性抓手。执行层面，他们在既定方向下引入相关品类的品牌店，补齐原有品类空白，门店从单一售卖逐步向“多品类组合”过渡，以提升客单价与停留时长。同时，团队开始同步搭建自有流量体系，通过会员运营、社群触达与到店体验设计，增强复购与回访，降低对外部导流的依赖。阶段性成果在当年年底体现为新增两家门店的落地，并在组织层面尝试“店长合伙人”机制，将门店经营目标、责任与收益进行绑定，以提升店长的经营参与度与执行效率。整体案例呈现出从方向选择、动作拆解到结果验证的完整路径，重点在于以门店与机制为载体，把扩张动作落到可被管理与复制的运营流程中。