授课风格
具有非常丰富的产品规划、系统设计、研发管理等方面的实践经验。 对如何有效借鉴业界系统工程实践标准，并结合中国企业产品开发特点来构建规范化的产品需求分析和产品设计的流程和方法等方面具有深刻的体会。 华为、LG等工作期间，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、系统工程师、研发总监等职位。 作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（IPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了2年。 特别是，全面负责了集成产品开发（IPD）流程在研发部门的具体流程落地和推行工作，例如：如何把系统工程方法融入到产品开发流程中，以确保产品开发流程的有效落地等。 离开华为后，从事培训、咨询工作，帮助几十家企业提升了产品规划、产品研发能力，非常实效。
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IPD研发项目管理咨询项目
1.项目背景 成都xx信息产业有限公司于 1958 年建成投产，是国家“一五”期间 156 项重点建设项目之一，是西部地区唯一的专业从事军民用地面雷达等电子系统工程产品研发、生产、经营的电子信息行业高科技企业，是国内地面雷达行业综合实力排名前列的军工电子骨干企业 产品线： 天气雷达、测风雷达、航管雷达等 引入 IPD 咨询时间： 2020 年 8 月 引入时的企业销售额：48亿； 引入咨询项目的目的：先后多次组织公司中高层参加汉捷的公开课和内训后，为了解决公司产品研发遇到的各方面迫切问题，希望建立高效的公司产品规划、技术开发、产品研制流程，缩短产品研制周期，提升新产品研发成功率、显著提高新产品收益等方面的能力。 2.核心问题与解决方案 2.1核心问题 没有设立市场部，市场功能薄弱； 缺乏正式的、规范的立项管理程序； 产品开发过程跨部门参与不足，项目进度经常延迟，技术评审有效性不足； 研发流程主要体现在 ISO9001 体系的二、三级程序文件中，流程描述较粗，缺乏具体的操作指导，模板不完整。 项目没有明确的项目经理，项目管理薄弱，项目管控比较凌乱。 人员成长基本靠自发，核心人才不足，无研发人员成长方向的牵引和激励。 事务性目标多，关键任务不突出，只关注每季度绩效考核打分，而没有对绩效目标如何达成进行策划和辅导； 2.2解决方案 建立产品线组织模式和市场管理流程，设立了市场部门； 建立需求收集与分析组织、相关工具、流程与指导书； 建立项目任务书开发团队及流程 ； 建立研发矩阵结构和跨部门的决策团队和开发团队； 建立 IPD 开发流程体系、项目管理体系，推行并行工程； 建立决策和技术评审体系。 建立研发任职资格标准、认证办法及职业发展通道管理；和有效的研发绩效考核机制； 3.项目效果 IPD 体系实施 2 年后，汉捷通过回访了解到中电锦江研发管理方面取得了明显的效果： 1. 2022-2023 年新产品开发周期比原来减少 2-3 个月，比原来产品开发效率加快了 30% ； 2. 建立了真正的跨部门开发团队，切实落实并行工程，工作效率有了明显提升； 3. 研发过程的决策效率提升，高层进行产品规划决策，中层进行运营监控； 4. 项目管理流程不再只是一个研发流程，而是从市场来、到市场去的端到端流程 ； 5. 跨部门的例会、决策评审已经例行化，跨部门的项目团队的沟通、协调困难问题基本解决 ； 6. 员工职业发展通道的建立，牵引了员工不断学习，为晋升、薪酬等人力资源工作提供了重 要的依据； 7. 通过任职资格体系管理，新人成长速度明显加快，培养了一支规范化和职业化的人才队伍； 8. 研发团队士气得到明显提升，IPD 推行 2 年来研发人员离职率大幅降低 ； 9. 通过技术评审和经验教训总结，研发人员在设计时考虑更全面，更有预见性。
IPD研发项目管理咨询项目
1.项目背景 郑州XX机械设备有限公司（简称xx精密）成立于 2013 年，是国内第一家同时具备设备研发能力和刀具制造能力的高新技术企业。 公司现有员工 600 多人，计划于2025 年完成融资，2026 年上市。 产品线：划片机、划片刀、陶瓷吸盘、修刀板 引入 IPD 咨询时间： 2019 年 6 月（一期）、2012 年 8 月（二期） 引入时的企业销售额：4 亿；目前年销售收入 8 亿。 引入咨询项目的目的：2019 年公司为增加新的业务领域，充分利用现有资源，领导层决定进入划片机新开发领域，由化工类产品（划片）转入机电类产品，划片机新产品开发过程如何管理，如何保证质量，如何满足客户需求，及其他等等问题，对于化工类产品开发管理人员来说无疑是个难题。 2.核心问题与解决方案 2.1核心问题 目前公司是类似职能化的管理模式，做项目时缺失跨部门流程，缺少新产品开发的全流程、全要素、 端到端的管理机制。 缺少跨部门的研发项目管理机制。 公司组织结构过于职能化，缺少一些关键性角色职责的定义，跨部门协同困难。 在 IPD 咨询一期项目的基础上，重点加强软件能力的建设，及软件开发流程与测试机制的建设。 在 IPD 咨询一期项目的基础上，重点加强软件配置管理机制的建设。 2.2解决方案 建立新产品开发端到端、结构化研发流程；及过程交付件模板； 建立项目过程文档管理机制。 建立新产品开发、软件开发项目虚拟团队，及各角色职责； 建设基于 IPD 的项目管理模式、过程及跨部门团队； 设计公司组织结构图，对一级 部门职责进行描述。 建立软件开发子流程、相关文档模版化、软件变更控制委员会（CCB）、软件配置管理机制； 3.项目效果 IPD 体系运行 13 个月后，取得了明显的效果： 琦升董事长对咨询项目非常满意并做了高度评价，在会议上他作了如下发言：“未来企业需要系统发展，如果没有系统的方法，就站不到更高、更整体的面上来管理公司，只有掌握方法，企业才能干大事。就像从走路到开汽车，必须通过系统学习才能学会。同时一流企业要拿出一流的品,就必须有一流的流程体系来支撑，IPD 就是这么一套经过实践的体系，同时它还为我司发掘培养了一批优秀的管理干部。” 琦升精密作为国内唯一的划片机、划片刀一体化集研发、生产及销售的厂家，通过两期咨询项目的实施，成功建立了科学、系统的管理机制，为业务转型奠定了基础，公司按照所建立的新产品开发管理机制和软件开发过程，成功开发出了划片机，并成功投入市场，进入市场的新产品已逐步得到市场的认可，客户反馈已经接近日本同类产品的质量水平，目前的产品市场占有率正处于上升趋势。
IPD研发项目管理咨询项目
1.项目背景 江苏XX机床股份有限公司创建于 1956 年，是国内中高端金属板材成形机床行业的领先企业之一。研发制造数控折弯机、数控激光切割机、金属平板加工自动化系统、金属卷板加工自动化生产线等高端、智能、自动化产品；2011 年 3 月在深交所成功上市（002559）。 产品线： 钣金机床、激光装备、卷板机械、机器人 引入 IPD 咨询时间： 2023 年 3 月份 引入时的企业销售额：19亿；2023 年收入 25 亿元。 引入咨询项目的目的：建立新产品开发立项管理机制、建立新出那篇开发流程体系、建立产品研发跨部门团队、建立产品、技术预研管理体系、建立项目管理机制。 2.核心问题与解决方案 2.1.核心问题 缺失立项流程，产品立项来源于高层和部分客户需求，对市场及竞争对手缺乏系统性信息获取； 缺乏统一的产品开发流程，没有阶段划分，没有明确定义产品开发的角色、活动、技术评审和文档； 缺乏成熟的预研流程和方法，研发进度很难跟上市场需求； 产品开发团队由技术部门人员组成，其他部门人员没有加入，跨部门运作不顺畅，产品开发过程决策和评审缺少跨部门团队支撑及运作； 缺失端到端项目管理职责，由技术部门人员兼职做项目管理 2.2解决方案 建立新产品开发项目立项流程并组建立项跨部门团队； 建立 IPD 开发流程体系； 建立决策评审和技术评审体系 明确产品开发团队（PDT）各角色和职责； 建立预研流程体系并组建预研的跨部门团队，明确运作机制； 建立跨部门团队（IPMT、PDT)的运作机制； 梳理并优化产品及研发部门设置，定义部门职责； 建立与产品开发流程紧密耦合的项目管理体系； 3.项目效果 从调研启动到 2023 年 9 月开始试运行及推广， IPD 项目逐步带来了明显的效果： 1. 产品开发是投资行为，立项和开发过程决策更加关注市场和财务成功要素； 2. 产品研发是基于市场的创新，以创造客户价值为出发点； 3. 产品研发需要跨部门间协同，项目成员的合作意识增强了； 4. 建立了跨部门开发团队和产品开发流程，对流程中的角色、职责、活动、模板都进行了清晰的定义并得到有效落地； 5. 形成了基于 IPD 流程的项目管理模式，使得项目运作更加规范，决策评审和技术评审有效进行，项目计划达成率大大提升； 6. 通过各级技术评审的规范运作，设计阶段发现问题比例大幅提升，新产品上市后客户发现问题大大减少； 7. 通过体系设计过程培养了一批产品研发专业人才，如项目经理和 PQA 等专业人员； 8. 通过 IPD 体系的实施，使得亚威机床的产品及研发组织体系更加符合业务流程需要，产品规划、产品及技术研发能力明显提升，项目管理机制更完善，有力支持了公司面对外部机遇的有效把握，大大提升公司经营效益；