专家资质
擅长课题
授课风格
深入浅出，结合实际，融汇贯通，风趣幽默
部分客户
培训或辅导过的公司包括：
1） 工程机械： 美国卡特彼勒, 威斯特中国 2） 电子电气通信： 诺基亚, 爱立信，ABB，北京移动通信，联想，北大方正，,杭州天信,西门子,东莞科泰,深圳电信,东莞移动 3） 饮料，食品，零售业： 可口可乐 4） 金融服务： 新华信，广发证券,民生银行 5） 新闻媒体及非政府机构： 新华社，亚洲卫视，中国妇女报社、福特基金会 6） 航空 汽车： 海南航空，空中客车，福特汽车 7) 酒店服务:假日酒店集团,香格里拉酒店,民族饭店,凯莱饭店 8) 医药卫生:西安杨森,施贵宝,上海精神卫生中心
主讲课程
授课案例
七个习惯
第一章: 操之在我 1.我是谁？我该做什么？我该怎么做？2.操之在我与受制于人 3.变是一种选择4.永远把握选择，永远对我的选择负责5.在选择中运用人的四大天赋6.影响范围与关注范围（用我的影响范围改变我的关注范围）7.成为转型人 第二章：以终为始 1.任何结果都是两次创造：心理创造决定物理创造2.什么是我们想要的“终极结果”？3.创造我们的共同“远景”- 管理现在始于管理未来4.选择生活的中心5.我的人生使命写作练习 第三章: 要事第一 1.定义要事才能管理要事2.时间管理的矩阵 3.对大事说YES对小事说NO4.要事管理的六步法 第四章: 双赢思维 1.学习型的人际关系，学习型组织，学习型政府2.双赢—个人与组织的共同出路3.与人交往中的输赢概念4.双赢是一种选择5.双赢的四个方面1)双赢的人（品格，勇气，理解，富足心态）2)双赢关系 (信任与期待)3)双赢操作协议4)双赢体制 第五章: 知彼解己 1.倾听在沟通中的作用2.机会：拓展视野，转变观念，建立信任，把握主动，促进双赢3.沟通的路障4.同理心倾听技术与技巧5.倾听的神奇效应 第六章：创造合力 1.什么是合力? 合力是第三选择2.珍惜差异3.识别我们队伍中的差异，寻找我们的合力资源4.创造第三方案 （1+1>2）的操作模式 第七章：不断更新 1.四个方面的蓄能更新1)身体（我们的组织应该有一个什么样的肌体？）2)脑力（如何创造我们团队的智商？）3)精神（什么是我们的共同关注的价值与共同追求？）4)情感/人际关系（什么是我们人际互动的共同准则？
德鲁克管理培训
第一部分：管理中的“虚”与“实” 所谓虚实，即道与术。虚实结合，道术结合才会有结果 - 什么是术？ - 什么是道？ - 道与术各自在管理中起什么作用？ - 德鲁克的管理之“道”是什么？ 第二部分：举几个例子 企业大致分为两种类型，创业型企业，现已存在的规模企业。规模企业是从小到大发展起来。创业企业需要管理，规模企业需要创新。 - 阿里巴巴在2001年如何渡过“严冬”的？ - 它又是如何建立了自己的商业帝国？ - 马云做了什么？ - 华为如何成功的？它做了什么？ - 海尔作为一家传统制造行业已经成功转型为“物联网平台” - 在过去十五年中海尔及张瑞敏做了什么？ - 阿里、华为、海尔的成功秘诀是什么？ 第三部分：企业成功“三板斧” 纵观阿里、华为、海尔成功的背后都有德鲁克管理思想的影子。它们做了四件事： - 建立企业文化 - 明晰公司业务 - 不断复盘精进 - 打造铁军团队 第四部分：他们的成功你也可以复制 德鲁克指出，任何企业都可以也应该向成功学习。阿里、华为、海尔的经验可以学习甚至可以复制。但是关键你要知道成功背后的东西。 - 如何制定企业文化？ - 企业文化的本质是什么？ - 制定企业文化。公司战略的经典“五问” - 如何从经典五问中推导企业的管理目标？ 第五部分：VUCA时代企业如何创新？ 我们正处在一个迅猛变化的时代。创新也成为绕不过去的管理挑战。 - 如何寻找创新的机遇？ - 德鲁克提出的七个创新机遇是什么？ - 创新需要的前瞻性 第六部分：知识工作者的领导力 德鲁克指出，21世纪管理最大的挑战之一就是提高知识工作者的生产力。知识工作者的管理不可以用简单粗暴的“胡萝卜加大棒”。管理者只能发挥自己的影响力去影响下属。 - 知识工作者的特点 - 如何与他们有效沟通？ - 领导者与下属沟通的四中风格
情景领导力
新情景领导力(王家骢)课程介绍： 课程背景： 一只狮子率领的羊群能够战胜一只山羊率领的狮群，关键人物对于组织所起的作用是无庸质疑的。那么，在组织中起关键作用的领导者如何才能塑造自己的影响力？ 如果您正在试图寻找领导秘笈，那么本课程正好为您提供一套行之有效的情境领导实战模型，并透过大量的案例来帮助大家对该模型进行融会贯通的理解，助您成为更职业的领导者。该课程将会为您的领导力提升注入源源不断的动力，遵循本课程的领导模式，您不仅能够收获到更高的领导绩效，也能够看到下属充满成就的笑容。绩效和笑容是每一个成功领导人的最终追求！ 课程收益 ： 极大增进和强化您的领导技能 准确判断他人的能力和职责 帮助您选择正确的领导行为 增强您影响他人的能力 解决绩效不佳的问题 让您和您的团队一起成长 课程大纲： 模块一：员工准备度的分析与变化 单元一：如何影响追随者绩效 实施影响力的过程 探究组织中管理与领导的背景 解释领导的概念，分析它对绩效表现的重要影响 收集数据，以确定您对自己领导风格的认知 确定真正的工作任务 上下级达成任务的共识―――了解职位、职务和职责之间的区别 确认真正的任务―――如何分解职能，目标与活动。 单元二：员工绩效的评估标准 追随者准备状态 明确并理解关于能力的特征 明确并理解关于意愿的特征 理解能力和意愿之间的相互作用 追随者准备度 员工准备度的分类 ――― R1,R2,R3,R4员工的特性 员工准备度状态的分析 ――― 如何理解R1,R2,R3,R4员工的状态 员工准备度的测评与判断 ――― 如何准确定义员工的执行准备度 模块二：领导风格的行为 单元一：领导风格 对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为标示来描述这些行为 给出高工作、低工作和高关系、低关系的行为及案例 单元二：情境领导模型 讨论并操作情境领导模型 建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力 明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 单元三：反馈评估 了解您个人的主要领导风格的意义 评估构成个人领导风格全貌的主要领导风格 识别可提高和发展的空间 单元四：领导行为与追随者的需求相配合 模块三：员工绩效的衰退与发展 单元一：员工准备度的衰退周期 解释情境领导模型学科的运用 当追随者的准备度发生衰退时，制定必要的解决方法 单元二：员工准备度的发展周期 解释情境领导模型如何运用在那些发展中的员工 给有一定的经验和能力发展中的员工，提供必要的方法 能够意识到在什么样的情境中应该运用发展模式 单元三：行动计划 制定战略性绩效提高的计划 识别追随者的支持风格与特定任务准备度的搭配 制定一个在你工作中运用情境领导的活动计划